Сегодня жизнь заставляет многие предприятия более тщательно учитывать затраты, в т.ч. и на персонал. Как правило, вопрос этот рассматривается только в плоскости сокращения штата численности. Проблема в том, что, начав экономить, только малая доля предприятий делает это эффективно, через детальный анализ и системную оптимизацию, а подавляющее большинство рассчитывают только на собственную интуицию. Однако грамотная работа с персоналом помогает достичь максимального результата с минимальными издержками даже в кризис. Рассмотрим самые популярные меры при оптимизации фонда оплаты труда и расскажем, как правильно их использовать.
1. Оптимизация заработной платы
Экономия на фонде оплаты труда – рискованный шаг
В большинстве организаций необходимость экономии фонда заработной платы сегодня вызвана временным уменьшением объема работ и, следовательно, наниматель может предпринять меры в части изменения условий оплаты труда. Например, возможно отменить (снизить размер) надбавки за сложность и напряженность труда, пересмотреть условия премирования работников. Это, как правило, требует внесения соответствующих изменений в локальные правовые акты.
Справочно: локальные правовые акты – коллективные договоры, соглашения, правила внутреннего трудового распорядка и иные принятые в установленном порядке акты, регулирующие трудовые и связанные с ними отношения у конкретного нанимателя.
Такие меры будут более приемлемыми, чем сокращение, поскольку сохраняют полное участие работников в трудовом процессе и соответственно в большей мере сохраняют социальную защищенность работников.
Кроме того, в структуре заработной платы может быть компонент, который напрямую не привязан к индивидуальным результатам работы. Это могут быть ежеквартальные бонусы, величина которых определяется финансовыми результатами работы предприятия и которые могут не выплачиваться, не приводя к тяжелым потрясениям. В кризисные времена это не вызывает большого сопротивления сотрудников, потому что все понимают, чем вызваны такие меры.
Однако важно помнить, что чисто механическая экономия на фонде оплаты труда – это рискованный шаг, который несет, как минимум, две прямые угрозы. Первая – это вымывание наиболее профессиональных и эффективных работников, ведь спрос на профессионалов сохраняется всегда. Второй риск – демотивация сотрудников, что в результате может привести к снижению эффективности труда.
Гораздо правильнее было бы, воспользовавшись кризисными временами, перестроить систему мотивации, повысив ее эффективность. Систему мотивации персонала нужно менять таким образом, чтобы ориентировать сотрудников на повышение производительности труда. Это касается и служащих, и рабочих. Смысл изменений заключается в том, чтобы некоторым сотрудникам уменьшить постоянную часть заработка и увеличить переменную, уйти от уравниловки и привязать заработок сотрудников к результатам работы.
Непосредственно из опыта работы
Чтобы обновленная система мотивации действительно работала, нужно обратить внимание на две вещи:
1) соблюдать разумный баланс постоянной и переменной частей, чтобы заработок всех сотрудников не снижался до неприемлемого уровня;
2) оценивать переменной частью то, чем человек на своем месте действительно может управлять.
Система материального вознаграждения должна быть перестроена таким образом, чтобы каждый сотрудник хорошо понимал, за что он отвечает и что может сделать для роста своей зарплаты. Именно к таким конкретным параметрам, которыми управляет сотрудник, и должна быть привязана переменная часть заработной платы.
Например, не стоит привязывать премию начальника производства к прибыли предприятия: как бы хорошо ни работали цеха, прибыль снизится, если не справились с ужесточением требований рынка специалисты по продажам. А вот за процент брака, план выпуска, сроки и т.д. начальник производства может и должен отвечать.
Нужно ли отказываться от премии?
Если премия не была привязана к конкретным результатам работы, то конечно. Предприятие ведь не обязано платить премии. К тому же легче снизить их, чем тарифные ставки и тарифные оклады. Проблема в том, что у многих предприятий система премий существовала без особой ориентации на достижения сотрудников: есть прибыль у предприятия, значит, все получают премию. Работники лишь знали, что лишатся ее, наделав много ошибок.
Однако механическое сокращение этой части выплат приводит к тому, что люди реально начинают получать меньше, но по-прежнему понимают, что качество их работы никак не повлияет на уровень заработка. Поэтому единственный выход – жесткая привязка показателей премирования к реальным результатам работы.
Как должна быть построена правильная система мотивации?
.png)
.png)
