Опыт бизнес-тренера: применение различных мер стимулирования труда, рекомендации, разбор типичных ошибок

Содержание:

• Денежные выплаты
• Неденежное материальное стимулирование
• Штрафы

В понятие материального стимулирования обычно включают все виды денежных выплат и меры неденежного материального стимулирования, а также штрафы.

Денежные выплаты

К денежным стимулам часто относят заработную плату, но применительно к стимулированию правильно рассматривать повышение заработной платы. Сюда же входят премии, бонусы, различные проценты (от продаж, от прибыли и т.п.), надбавки, компенсации, денежные премии за победы в производственных конкурсах, материальная помощь, доли прибыли в акционерном капитале, ссуды и кредиты и т.п.

Важно!
Денежные выплаты призваны подчеркивать заслуги сотрудника перед компанией и стимулировать его на улучшение качества и результативности работы для развития и процветания всей организации.

Принято считать, что заработная плата сама по себе уже мощный стимул для сотрудников, особенно ее увеличение. Однако доказано, что эта мера имеет эффект около 3–4 месяцев, а затем сотрудник привыкает. Аналогичное отношение сформируется и к другим денежным стимулам, если система стимулирования выстроена неправильно, факторы выплат непрозрачны, несвое­временны и несоразмерны заслугам.

Практическая ситуация № 1

В одной IT-компании применялось правило ежегодного пере­смотра заработной платы. Но логики в этом правиле не было. Функция службы персонала состояла лишь в том, чтобы за месяц до окончания контракта сотрудника напомнить об этом руководителю и сообщить «вилку» зарплат на рынке. Руководитель стремился угадать, сколько же прибавить к зарплате, чтобы не переплатить, но и не потерять сотрудника, а сотрудник стремился получить побольше. Никто не мог объяснить, по каким конкретным критериям оценивается качество работы за последний год, на каком основании повышается выплата (о неизменности размера заработной платы речь в принципе не шла), почему именно этому сотруднику именно на такую сумму. Конечно же, такой подход приводил к тому, что стимулирующего эффекта не хватало даже на 3 месяца, а порой не было вообще. Ведь большинство сотрудников воспринимали это мероприятие не как оценку работы и планирование деятельности на следующий год, а как «выторговывание» уже заслуженных денег на основании субъективных факторов, поэтому, несмотря на повышение зарплаты, порой уходили недовольные с ощущением недооцененности.

Если взять самую маленькую сумму прибавки в 200 руб. и умножить на 12 месяцев, получим 2,4 тыс. руб. Сотрудников в компании было на тот момент более 50 человек. То есть ежегодная прибавка составляла минимум 120 тыс. руб. Но суммами в 200 руб. оперировали редко и только с рядовым персоналом, обычно фигурировали бóльшие цифры. Таким образом, компания тратила весомые средства на стимулирование, получая при этом обратный эффект!

Ярким примером денежного стимулирования труда являются различные премии, комиссии и бонусы. Но для того чтобы говорить об изменяемой части заработной платы, необходимо определиться с постоянной. Как установить соотношение этих частей? Упрощенно так: нужно выяснить, на что ориентирована деятельность конкретного сотрудника. Это могут быть процессы и их поддержание или результаты и их достижение.

Если задачи сотрудника в основном сконцентрированы на поддержании процессов (водитель, офис-менеджер, кадровик), то соотношение основной и переменной частей может быть примерно 80 к 20 соответственно. А вот если основная задача сотрудника – определенный результат (продавец, маркетолог, менеджер), соотношение может быть противоположным, например 25 постоянной части к 75 переменной.

Переменная часть заработной платы должна реально стимулировать сотрудника на определенные результаты, а не стать формальной прибавкой к заработной плате. Для этого премиальную часть либо привязывают к определенному результату за конкретный период времени, либо изменяемую часть дробят на несколько показателей и затем распределяют ежемесячную выплату в соответствии с достигнутыми результатами. Во втором случае есть возможность гибко реагировать на ситуацию и изменять показатели под новые задачи хоть каждый месяц.

Неденежное материальное стимулирование

К неденежному стимулированию относят целый ряд мероприятий: парковочные места, оплату проезда, путевки, билеты на мероприятия, скидки на продукцию, пользование социальными объектами, медицинские страховки, обучение, поощрительные командировки, оплачиваемые выходные дни, улучшение рабочего места и др.

Особенно широк спектр таких мероприятий в IT-компаниях. Сотрудники компаний востребованы на рынке и требуют пристального внимания к себе, условиям работы и мотивационно-стимулирующим системам.

Практическая ситуация № 2

Для наглядности разнообразия стимулирующих мер приведем обобщенный список одной типичной IT-компании, как персональных, так и для всего коллектива в целом (см. таблицу):

Это не исчерпывающий список мер и не разовые мероприятия. Вы легко можете предположить сумму затрат на одного человека. Как вы думаете, насколько сильно и как надолго были замотивированы сотрудники? Правильно, совсем не долго!

Поэтому здравый смысл и практика говорят, что меры стимулирования труда нужно применять системно, чтобы они оказывали соответствующее воздействие на работника. Для большей конкретики можно привести пример с медицинской страховкой.

Практическая ситуация № 3

Изначально страховка полагалась каждому сотруднику компании, была для всех одинаковой и не воспринималась сотрудниками ни как прибавка к заработной плате, ни как стимулирующая выплата.

Что же изменили?

1. Медицинская страховка оформляется теперь только после прохождения испытательного срока.

2. Сотрудники добровольно проходят медицинское обследование, на основании которого формируется индивидуальное понимание состояния здоровья и мер по его мониторингу и улучшению.

3. Составляется список мер, которые можно предлагать сотруднику с учетом его здоровья. Например, если сотрудник представил сведения о наличии у него проблем с позвоночником, можно предложить ему подбор специального ортопедического кресла, или в \дополнение за выслугу лет в следующий пакет услуг внести дополнительный курс массажа, или предложить поощрительную путевку в специальный санаторий и т.п.

4. За каждый отработанный год страховой пакет увеличивается.

5. Заявки сотрудников принимает персональный врач-диспетчер, работающий с организацией не один год, понимающий специфику рабочего графика, запросы сотрудников и т.п. Это позволяет экономить время сотрудников на поиск врача и на визит к нему. А ведь ни для кого не секрет, что зачастую подобные вопросы решаются в рабочее время. Исключить такие моменты невозможно, а вот сократить их количество удалось легко.

6. В некоторых случаях пересматривается и пакет для членов семей. Особое внимание уделяется сотрудницам, имеющих маленьких детей.

Вы спросите, зачем компании эти сложности?

Таким образом компания сохраняет общий размер затрат на данную меру стимулирования, но демонстрирует индивидуальный подход к каждому сотруднику. Работники не принимают систему как данность, а понимают, что компания ценит их вклад в работу, преданность компании, обеспечивает наилучшие условия труда и заботится о здоровье каждого сотрудника и их близких.

Важно!
При таком подходе у руководства компании формируется понимание необходимых мер по улучшению условий труда, офисного пространства, создания благоприятной моральной обстановки. Эта система также позволяет более качественно и целе­направленно формировать и расходовать бюджет.

Штрафы

Многие специалисты часто забывают про такую меру денежного стимулирования, как штраф. Это действенный стимул для стремления к повышению качества работы, соблюдению правил организации и т.п.

Штрафы работают только при правильно выстроенной сбалансированной системе мотивации и стимулирования и не могут быть стимулом при отсутствии мер поощрения. Требования же к прозрачности, своевременности, конкретности и соизмеримости штрафов усиливают их значение в несколько раз.

Ольга Говзич, бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас»