Долгое время в компании выплачивали премию комплектовщикам готовой продукции в виде процента от оклада за перевыполнение месячной нормы выработки в тоннах. Однако в определенный момент это перестало устраивать и работников, и руководителя логистической службы. Было решено пересмотреть подход к материальному стимулированию подобного тяжелого физического труда. При этом длительный поиск решения привел к приемлемому для всех участников процесса результату. Подробности – ниже.
Чем не устраивал старый вариант премирования?
Использование премий в виде процента перевыполнения нормы в тоннах к основному заработку на практике довольно распространено. Преимуществ у подобной системы масса:
– понятность;
– простота расчета;
– прямая привязка заработка к уровню достигнутых результатов.
Но при этом упускается такой важный фактор, как субъективная оценка сотрудником соотношения затраченных усилий и полученного вознаграждения. В некоторых случаях работники разочаровываются в имеющейся мотивационной схеме именно по этой на первый взгляд необъективной причине. С ней и пришлось столкнуться автору.
Комплектовщики – это работники склада, занимающиеся набором заказов для клиентов. Это очень тяжелый физический труд, требующий, помимо выносливости, внимательности и умения считать. Первоначально сумму премии для них считали по формуле
где П – сумма премии;
Ок – оклад за месяц;
Фв – фактическая выработка в тоннах за месяц;
Нв – норма выработки в тоннах за месяц.
В начале применения этой схемы мотивации работники очень воодушевились, потом немного успокоились, а через некоторое время начали выражать недовольство новой системой мотивации. Сразу руководство списало это на обычное ворчание и нежелание работать. Однако потом проанализировало ситуацию и пришло к мнению о необходимости изменения стимулирующей составляющей заработка комплектовщиков.
В чем же крылась главная причина недовольства работников? Проблема была в том, что вес комплектуемой продукции абсолютно разный. Набирая много мелких заказов с небольшим весом, сотрудник тратил кучу времени, а тоннаж для нормальной премии так и не нарабатывал. Даже корректировка фактической выработки на процент сложности наборки в итоге не дала нужного результата.
Проиллюстрируем на практическом примере.
Пример 1
Допустим, по норме выработки сотрудник должен за месяц набрать 75 000 упаковок весом 0,1 кг, а он набрал 78 000 упаковок. Превышение нормы в килограммах составило 104 % (7 800 / 7 500). При окладе в 1 200 руб. премия составит 48 руб. (1 200 × 4 %). Но сотрудник дополнительно собрал 3 000 упаковок! По его меркам, да и в рамках компании, это очень значимо, вознаграждение же он получил довольно скромное. Кроме того, повременный заработок зависит от отработанного сотрудником времени и если он работал неполный месяц, это скорректирует его дополнительный заработок в сторону снижения. При этом отработанные смены он может добросовестно трудиться.
Снижение внутренней мотивации работников неизменно отражается на их производительности труда. В итоге стали снижаться объемы комплектовки и увеличилась текучесть кадров.
Вот так мы и поняли, что премирование за перевыполнение нормы в тоннах на участке комплектовки изжило себя.
Как мы искали альтернативу проценту от перевыполнения нормы?
Замену существующему начислению искали долго. Однозначно решили установить норму в количестве упаковок и считать от нее. Фиксированные суммы премирования в зависимости от диапазонов процента превышения нормы не устроили. Попытка пересмотра норм для расчета процента превышения также не дала оптимального результата, так как значения вознаграждений получались либо слишком низкими, либо слишком высокими.
В результате на очередном совещании, скорее уже от безысходности, была озвучена идея доплачивать за каждую единицу превышения нормы наборки по фиксированной расценке. То есть премия становилась как бы доплатой по сдельным расценкам, в результате повременно-премиальная система становилась повременно-сдельной.
Первоначально провели хронометражные замеры временных затрат на наборку. При этом замеры проводились отдельно для заявок различной сложности. Специфика работы комплектовщика такова, что чем меньше упаковок в строке заказа, тем меньший результат он показывает по количественной выработке при идентичных или даже больших временных затратах.
Пример 2
Наборка 5 позиций по 5 упаковок и 5 позиций по 10 упаковок. Если упаковки примерно идентичны, это будет занимать примерно одинаковое время, но при этом количественный результат будет 25 единиц против 50 единиц.
Было принято решение провести замеры для заказов:
– до 5 упаковок в строке заказа;
– от 6 до 10 упаковок в строке заказа;
– свыше 10 упаковок в строке заказа (для большинства видов продукции это один полный картонный ящик и такие наборки происходят быстрее всего).
Результат приведен ниже в табл. 1.
Таблица 1
Итак, мы видим, что в табл. 1 зафиксировано по 4 замера для каждой категории заказов. При этом учитывались только оперативное время выполнения заказа в секундах и итоговый результат наборки в штуках. Затем по каждому замеру время наборки мы поделили на общее количество упаковок и получили время, затраченное на сбор 1 единицы заказа. После этого было определено среднее время на сбор 1 упаковки по каждой категории сложности.
Помимо этого, в результате фотографии рабочего времени было рассчитано среднее время на подготовительно-заключительные работы, обслуживание рабочего места, отдых и личные надобности (далее – подготовительно-заключительное время Тпз) в течение одной смены (11,5 ч). В табл. 2 приведены исходные данные и расчет.
Таблица 2
Сначала был рассчитан удельный вес подготовительно-заключительного времени в оперативном времени:
(10 + 10 + 15 + 30 + 30) / 595 = 95 / 595 = 0,15966.
Тогда коэффициент подготовительно-заключительного времени, который будем использовать в расчетах, составит:
1 + 0,15966 = 1,15966.
Его можно было получить и по-другому: продолжительность смены поделить на оперативное время смены:
690 / 595 = 1,15966.
После этого в крайней правой колонке табл. 1 было рассчитано уточненное среднее время, необходимое на наборку одной упаковки с учетом коэффициента подготовительно-заключительного времени.
Теперь предстояло рассчитать расценку, которую мы будем применять.
Пример 3
Примем месячный оклад комплектовщика равным 1 200 руб. Норма рабочего времени в 2020 г. для 5-дневной рабочей недели – 2 032 ч. Тогда среднемесячная норма рабочего времени составит 169,3 ч (2 032 / 12).
Расчет расценки за одну упаковку произведем по формуле
где Ок – месячный оклад;
Ву – время на наборку одной упаковки в долях часа.
Поскольку в формуле время на наборку одной упаковки должно быть в долях, необходимо перевести данные, полученные в табл. 1, из секунд в часы, разделив их на 3 600.
В результате получим следующие нормы времени:
– до 5 упаковок в строке заказа – 0,004156 ч (14,96 / 3 600);
– от 6 до 10 упаковок в строке заказа – 0,002167 ч (7,8 / 3 600);
– свыше 10 упаковок в строке заказа – 0,001642 ч (5,91 / 3 600).
Тогда получим следующие расценки за 1 упаковку:
– до 5 упаковок в строке заказа – 0,03 руб. (1 200 / 169,3 × 0,004156);
– от 6 до 10 упаковок в строке заказа – 0,015 руб. (1 200 / 169,3 × 0,002167);
– свыше 10 упаковок в строке заказа – 0, 012 руб. (1 200 / 169,3 × 0,001642).
На этом этапе у нас произошел небольшой «сбой программы».
.png)
.png)
