Формирование бонусной системы включает следующие структурные компоненты:
1. Сквозная система целевых показателей, предусмотренных бизнес-планом коммерческой организации в целом, для включения в бонусное премирование.
Установление сквозной системы целевых показателей предполагает четкое определение бизнес-целей для всей коммерческой организации и их декомпозиции для структурных подразделений и конкретных работников. Для эффективного и содержательного целеполагания используется современный управленческий метод BSC – разработка системы сбалансированных показателей.
Так называемая декомпозиция целей проводится до начала планируемого периода и представляет собой перенос и сопряжение целевых показателей коммерческой организации в целом из бизнес-плана на уровень бизнес-подразделений (цеха, отделы), внутри последних – на производственные бригады, группы и затем на уровень работника. В систему бонусного премирования могут включаться несколько ключевых целей, выражающих задачи экономической и производственной деятельности субъекта бонусного премирования.
Справочно:
система целей включает 4 возможных уровня целей: цели коммерческой организации, цели структурных подразделений (служба, цех, отдел), процессные или групповые (бригадные) цели, индивидуальные цели. Бонусная программа для конкретных подразделений и групп работников в локальных нормативных правовых актах организации конкретизирует используемые уровни целеполагания.
Часто производственные цели на практике являются для менеджеров и их подчиненных недостаточно понимаемыми или неправильно осознаваемыми. Ориентация на ошибочные цели приводит к неудачам. Возможно также, что стратегические цели не совпадают с установленными частичными целями, достижение которых поощряется через бонусное премирование.
Пример. Установление целевых показателей результативности цеха на основе декомпозиции общих бизнес-целей организации
Действующие положение о премировании работников цеха по сборке гидравлических насосов предусматривает их премирование за увеличение объемов производства в отчетном году по сравнению с соответствующим периодом 2019 г., для чего может привлекаться дополнительная рабочая сила либо использоваться работа в сверхурочное время с повышенной оплатой.
В то же время в бизнес-плане коммерческой организации на 2020 г. приняты в качестве бизнес-целей «рост производительности труда на 3 %», «снижение уровня затрат на производство и реализацию продукции до 96 %». Выполнение этих целей должно обеспечиваться и мероприятиями по оптимизации производственных процессов и сокращению непроизводительных расходов.
При введении бонусной системы для работников цеха по сборке насосов следует выбрать в качестве целевых показателей результативности показатели, установленные на основе декомпозиции общих бизнес-целей, например:
– увеличение на 5 % базовой производительности труда, рассчитываемой как отношение объема производимой продукции, выраженной в нормативной трудоемкости, к среднесписочной численности работников цеха;
– сокращение уровня цеховых затрат в стоимостном измерении до 95 %.
2. Перечень субъектов, включенных в систему бонусного премирования (отдельные работники, бригады, структурные подразделения, проектная группа, организация в целом).
Субъектами бонусного премирования могут быть различные группы работников:
A. Топ-менеджеры и работники коммерческих подразделений, от которых зависит экономический и финансовый результат организации;
B. Работники проектных групп, например, по развитию новых продуктов (подразделений), по модернизации производственного объекта и т.д.;
C. Руководители и специалисты ключевых подразделений, оказывающие прямое влияние на создание бизнес-результата;
D. Работники поддерживающих и обеспечивающих подразделений коммерческой организации;
E. Работники производственных бригад и групп по сервисному обслуживанию и др.
3. Временной период премирования.
Премирование может быть единовременным, ежемесячным, квартальным, полугодовым, годовым и др.
Временной период для определения бонусов устанавливается для разных групп работников с учетом общего периода целеполагания, а также времени получения промежуточных результатов.
Например, срок действия оперативных целей касается периода одного или нескольких месяцев, текущих – квартала, полугодия или года, стратегических − более года (2, 3, 5 лет). Отсюда периодичность выплаты бонусного вознаграждения может охватывать несколько лет, год, квартал, несколько месяцев, месяц, период выполнения проекта.
4. Дифференцированные размеры денежных бонусов и форма взаимосвязи между степенью достижения целей и величиной бонусного вознаграждения.
При дифференциации размеров денежного бонуса решаются следующие вопросы:
– устанавливается базовый размер бонуса;
– определяется относительный вес бонусного вознаграждения за достижение групповых целей и частичных целей;
– рассчитывается степень достижения количественных и качественных (оценочных) целевых показателей;
– определяется фактический размер бонуса в зависимости от степени достижения целей.
Базовый размер бонуса устанавливается в абсолютной сумме либо в относительной величине к тарифной ставке (окладу) работника и дифференцируется по группам ответственности, например: группа А – 100 %, группа B – 80 %, группа C – 60 % и т.д.
Далее базовый размер дифференцируется по уровням целеполагания, а также конкретным целевым показателям путем определения веса целевого бонуса.
Например, бонусный план начальника цеха по сборке гидравлических насосов предполагает следующую структуру бонуса по целевым уровням:
20 % – за достижение целей коммерческой организации;
60 % – за достижение цеховых целей;
20 % – за достижение индивидуальных целей.
В свою очередь, общий вес бонуса в 60 % за достижение всех цеховых целей состоит из следующего веса целевых бонусов:
30 % − за рост базовой выработки на одного работника;
20 % − за снижение цеховых затрат;
10 % − за удельный вес новой продукции.
Степень достижения цели рассчитывается как отношение фактически достигнутого уровня целевого показателя и уровня, определенного установленной целью. В целях бонусного премирования степень достижения количественно измеряемых показателей может определяться в виде сквозной относительной величины (например, 97 %, 98 %, 99 %, 100 %, 101 % и т.д.) либо интервальной величины (например, 0 %, 80 %, 100 %, 120 %). При этом размер оплачиваемого бонуса привязывается к минимальному, нормальному или максимальному уровню достижения каждой из установленных целей в соответствующих интервалах (см. табл.). Это означает, что выполнение установленных целевых показателей на ожидаемом (нормальном) уровне оплачивается в рамках установленного бонусного бюджета, значительное перевыполнение – в повышенном размере, а минимально приемлемый интервал выполнения – в пониженном размере (см. табл.).
Таблица
Дифференциация бонуса в зависимости от степени достижения установленных целей
Степень выполнения качественных (оценочных) целевых показателей выражается 0 % – если цель не выполнена, и 100 % – если цель выполнена.
Например, целевое задание «освоить дополнительную смежную квалификацию» может быть оценено, как выполненное на 100 % – если решением аттестационной (тарифной) комиссии работнику присвоена соответствующая профессия (должность), или выполненное на 0 % – при отсутствии такого решения.
.png)
