Расчет численности операционных логистов

Оптимальное число сотрудников, необходимых для организации процессов закупок и снабжения, рассчитывается на основании нормирования трудозатрат по налаживанию управленческих процессов и контролю товарного потока (работа по аналитике, разработке плановых задач, подготовка и организация отправок заказов и др.).

К сожалению, четко выделить нормы трудозатрат в сфере закупок удается далеко не всегда. Вот каким образом их рассчитать, если операционному логисту приходится многократно звонить менеджеру поставщика для уточнения различных нюансов по отгрузке или характеристикам некоторых видов продукции? Как вариант, можно увеличить базовые трудозатраты на 10 %, чтобы учесть дополнительное время на отдельные направления. Но, безусловно, идеальный вариант для расчета численности – когда нормативы одинаковы по всем позициям.

Рассмотрим 2 подхода при расчете численности операционных логистов.

Ситуация 1

Cотрудники коммерческой организации уделяют одинаковое количество времени по всем товарным позициям на планирование закупок, формирование заявок поставщику и поддержание их доступности.

Проанализировав хронометраж фактических трудозатрат, подсчитали, что в месяц одному сотруднику требуется 9–14 мин, чтобы эффективно управлять товарными потоками по одной позиции.

В ассортименте организации насчитывается около 3 000 товарных позиций. Это значит, что нужно от 27 тыс. (3 000 × 9) до 42 тыс. человеко-минут (3 000 × 14) для обслуживания всех товарных потоков.

Для расчета численности один рабочий час принимаем за 55 мин (полезное время). В качестве месячного бюджета возьмем 21 рабочий 8-часовой день.

Определяется оптимальное число сотрудников в штате следующим образом:

27 000 / 55 / 8 / 21 = 2,92 ед.

42 000 / 55 / 8 / 21 = 4,55 ед.

Таким образом, для выполнения указанного объема работ необходимо от 3 до 5 операционных логистов.

Это достаточно условный расчет численности. На самом деле на обслуживание высокомаржинальных товарных позиций приходится выделять больше времени. Ограничения во времени чреваты допущением ошибок, что может грозить потерей клиентов, которых не удовлетворит качество сервиса.

Диверсификация норм трудозатрат операционных логистов также возможна путем анализа АВС-аналитики запасов. По его результатам можно также разработать и утвердить нормативы, но уже с учетом различных категорий товаров.

Важно!
При принятии решения о целесообразности сокращения штата конк­ретного отдела или перевода части сотрудников на другие направления (перепрофилирование) всегда следует просчитывать расход времени на обслуживание по максимальному количеству товарных позиций, лучше – по каждой.

Ситуация 2

Рассмотрим торговую организацию, которая провела анализ АВС-аналитики запасов и ей удалось выделить конкретные ка­тегории товаров (см. табл. 1).

Категория товаров А приносит почти 80 % от всей выручки организации. В нее входит 10 % от всей номенклатуры товаров (500 товарных позиций). Для обслуживания данной номенклатуры требуется ориентировочно 20–30 мин в месяц на каждую позицию. Определение трудозатрат проводилось путем хроно­метража. Контроль за выполнением планируемого объема продаж и закупок товаров категории А рекомендуется проводить каждую неделю по 2 или 3 раза.

Категория товаров В обеспечивает почти 10 % выручки орга­низации. Ее часть в товарных номенклатурных позициях – 35 % (1 750 товарных позиций). Анализировать и сопоставлять выполнение плана можно 1 раз в неделю. По времени это займет 2–4 мин в месяц по каждой позиции.

Категория товаров С включает оставшийся номенклатурный ассортимент – 55 % позиций (2 750 штук). Плановую сверку с анализом поставки и продаж рекомендуется проводить 1–2 раза в течение недели. Требуется ориентировочно 3–5 мин в месяц на каждую позицию.

Таблица 1

Расчет трудозатрат

Исходя из данных, представленных в табл. 1, суммарно предстоит распределить затраты времени на обслуживание товарных позиций организации в размере от 21 750 до 35 750 мин на месяц. Используя при расчете эти цифры, получается, что необходимо от 2,5 до 4 наемных работников в штате организации для выполнения указанного объема работ (21 750 / 55 / 8 / 21 = 2,35; 35 750 / 55 / 8 / 21 = 3,87).

В представленном примере предполагается равномерное по­ступ­ление заявок без учета возникновения «пика» нагрузки с по­следующей нехваткой человеческих ресурсов.

Важно!
Для сокращения численности логистических работников оптимальным решением может стать внедрение программного обеспечения, чтобы авто­матизировать работу, наладить стандартизацию бизнес-процессов по контролю наличия запасов и расчетов с каждым из поставщиков.

Руслан Веко, экономист