Алгоритм разработки комиссионной системы оплаты труда для коммерческих организаций

В настоящее время все большее распространение получают гибкие модели оплаты труда. Особый интерес вызывает применение комиссионной системы оплаты труда (далее – КСОТ) для стимулирования работников коммерческих организаций, работа которых связана со сбытом продукции, оказанием услуг.

Многие организации уже внедрили у себя такую оплату, многие только задумываются об этом. Но одно дело, когда «комиссионка» просто есть, а другое дело, когда она эффективно действует. Эффективности же можно добиться, только разработав систему по определенным правилам.

Данный материал не только рассказывает о технологии разработки эффективной КСОТ, но и поможет разработать ее самостоятельно либо провести ревизию уже действующей. В материале прописаны конкретные этапы работы и даны рекомендации, как ее лучше сделать.

К основным этапам разработки КСОТ работников, занятых реализацией продукции, относятся:

1) определение целей, которых нужно достичь при помощи новой системы оплаты;

2) определение контингента работников, которым целесообразно применять КСОТ;

3) выбор варианта комиссионной системы;

4) определение структуры заработной платы работников (соотношение постоянной и переменной частей);

5) определение показателей эффективности;

6) установление норматива комиссионного вознаграждения;

7) узаконивание КСОТ в Положении об оплате труда;

8) установление сроков начисления и выплаты комиссионного вознаграждения.

Ниже рассмотрим данные этапы подробнее.

1. Определите цели, которых вы хотите достичь при помощи новой системы оплаты

Маркетинговая и сбытовая политика организации на будущий период, как правило, уточняется по результатам оценки внешних и внутренних факторов (потенциала рынка, степени рыночной конкуренции, экономических, политических, законодательных, социальных и иных условий) и анализа результатов деятельности организации за предыдущий период. В результате анализа целесообразно установить показатели и ситуации, которые могут быть изменены путем совершенствования оплаты труда работников, занятых реализацией продукции, например:

– увеличение объемов продаж;

– увеличение прибыли от реализации продукции;

– увеличение поступления выручки, в т.ч. валютной;

– снижение запасов готовой продукции на складах;

– сокращение сроков реализации продукции;

– сокращение затрат на реализацию продукции;

– увеличение числа клиентов;

– увеличение числа договоров на реализацию продукции, в т.ч. на экспорт;

– повышение качества обслуживания клиентов;

– применение новых форм доведения продукции до потребителей;

– продвижение новой продукции;

– расширение внешних и внутренних рынков сбыта продукции;

– продвижение сезонных товаров;

– сокращение затрат на реализацию продукции;

– обеспечение продаж полного ассортимента товаров;

– увеличение количества коммерческих визитов к клиентам;

– своевременное представление отчетов о проделанной работе и др.;

– обеспечение стабильности персонала;

– формирование командного стиля работы структурного подразделения и организации в целом;

– рост заработной платы работников, обеспечивающих как реализацию, так и производство продукции, и др.

2. Определите, кому из работников целесообразно применять КСОТ

Определение контингента работников осуществляется путем выявления категорий и профессионально-квалификационных групп работников, занятых на различных этапах процесса реализации продукции, товаров (работ, услуг).

Основными этапами торгового процесса являются стимулирование рынка, поиск потенциальных покупателей, совершение сделки, выполнение заказа, послепродажное (сервисное) обслуживание покупателей. В рамках каждого из этих этапов могут быть выделены унифицированные функции работников, занятых реализацией продукции, которые для наглядности целесообразно свести в таблицу.

Функции структурных подразделений, занятых реализацией продукции, и их работников составляются на основе положений о структурных подразделениях, должностных инструкций и иных документов, регламентирующих обязанности подразделений и их работников в системе менеджмента организации.

В интересах разработки и применения КСОТ целесообразно сгруппировать (выделив их категории) в зависимости от выполняемых функций работников, в частности занятых:

– прямыми продажами;

– непрямыми продажами (с участием партнеров по каналам дистрибуции и других посредников, которые продают товар от имени производителя);

– консультативными продажами;

– развитием вида деятельности;

– послепродажным (сервисным) обслуживанием покупателей и др.

3. Выберите вариант комиссионной системы

Для стимулирования деятельности каждой категории работников, занятых реализацией продукции, целесообразно выбрать подходящий вариант КСОТ, т.е. либо систему прямых комиссионных выплат, либо повременную систему с комиссионными выплатами, либо повременно-премиальную систему или повременно-премиальную систему с комиссионными выплатами.

Практические рекомендации

Система прямых комиссионных выплат пригодна для работников, занятых прямыми продажами; для занятых непрямыми и консультативными продажами подойдет повременная с комиссионными выплатами или повременно-премиальная система с комиссионными выплатами; для лиц, занятых развитием вида деятельности, целесообразно использовать повременно-премиальную систему либо повременно-премиальную с комиссионными выплатами.

При выборе варианта КСОТ необходимо исходить из маркетинговой и сбытовой политики организации, учитывать этап развития бизнеса, финансовое состояния организации, функции, выполняемые работниками (подразделениями), занятыми реализацией продукции, организацию труда (индивидуальная или коллективная), форму выражения результата деятельности, продолжительность цикла и сезонность продаж, другие факторы.

Основным показателем структуры заработной платы является соотношение между тарифной заработной платой и комиссионным вознаграждением.

Примечание. Критерии выбора требуемого вида КСОТ были описаны нами в прошлом номере журнала в статье «Как платить, чтобы лучше продавали» с. 19. Выбор осуществляется на основе области применения присущего каждому виду КСОТ, а также их достоинств и недостатков.

4. Определите структуру заработной платы работников (соотношение постоянной и переменной частей)

Моделируя систему оплаты труда, особое внимание уделите определению рациональной структуры заработной платы работников, которая определяется соотношениями между различными видами выплат из фонда заработной платы (выплаты по заработной плате за выполненную работу и отработанное время, выплаты стимулирующего характера, выплаты компенсирующего характера, оплата за неотработанное время, другие выплаты, включаемые в состав фонда заработной платы).

Основным показателем структуры заработной платы является соотношение между тарифной заработной платой и комиссионным вознаграждением в виде комиссионных и (или) премиальных выплат.

Соотношение тарифной заработной платы и комиссионного вознаграждения зависит от ряда факторов. Эта зависимость представлена ниже в табл. 1.

Таблица 1

Основные факторы, учитываемые при определении структуры заработной платы работников

Это полезно знать!

На сегодняшний день существуют выработанные мировой практикой ориентировочные соотношения тарифной части заработной платы и комиссионного вознаграждения работников, занятых реализацией продукции (см. табл. 2).

5. Определите показатели эффективности

Определившись со структурой заработной платы, необходимо установить показатели эффективности деятельности сбытовых работников, за которые им будет начисляться комиссионное вознаграждение. Показатели эффективности деятельности работников (подразделений) устанавливаются исходя из маркетинговой и сбытовой политики организации, задач, стоящих перед подразделениями и отдельными работниками с учетом выполняемых ими функций. Выбор показателей должен обеспечивать взаимосвязь целей организации с задачами, поставленными перед каждым конкретным работником. При этом для каждой категории работников может быть сконструирована отдельная система показателей, учитывающих их функции в процессе реализации продукции, товаров (работ, услуг). Перечень возможных показателей эффективности деятельности работников (подразделений) приведен в табл. 3.

Таблица 3

Перечень возможных показателей эффективности деятельности работников (подразделений)

КСОТ целесообразно использовать до 4 показателей эффективности деятельности. Для каждого из них путем экспертной оценки может устанавливаться коэффициент значимости. Общая сумма коэффициентов значимости всех показателей должна составлять 1,0 (100 %). В системе оплаты труда целесообразно использовать показатели с коэффициентами значимости не менее 0,10 (10 %).

Непосредственно из опыта работы

Совершенно неправильно поступают в компаниях, когда проявляют при этом консервативность. Показатели эффективности деятельности и коэффициенты их значимости целесообразно 1 раз в полгода или год уточнять в зависимости от результатов продаж, ситуации на рынках сбыта, изменения условий функционирования организации, подразделений и работников. По мере улучшения или стабилизации ситуации по отдельным направлениям деятельности связанные с ними показатели эффективности следует заменять более актуальными для организации.

6. Установите норматив комиссионного вознаграждения

Следующий этап разработки КСОТ предполагает установление нормативов комиссионного вознаграждения за достижение работниками установленных показателей эффективности деятельности. Норматив комиссионного вознаграждения устанавливается в абсолютном либо относительном выражении на год или иной срок, он может быть постоянным либо переменным, дифференцированным в зависимости от объемов продаж, потенциала территории продаж, сложности сбыта продукции, категории клиентов, прибыльности конкретной продукции и других факторов (см. табл. 4), устанавливаться с использованием различной расчетной базы (объем продаж в натуральном или стоимостном выражении, выручка от реализации продукции, товаров (работ, услуг), прибыль от реализации продукции и др.).

Форма выражения и размер норматива комиссионного вознаграждения зависят от разновидности комиссионной системы оплаты труда, планируемого уровня заработной платы работников, соотношения между тарифной заработной платой и комиссионным вознаграждением, показателей эффективности деятельности, задействованных в комиссионной системе оплаты труда.

Таблица 4

Примеры переменного норматива комиссионных выплат

Практические рекомендации

1. Прогрессивно нарастающий норматив следует использовать на рынках с ограниченной емкостью, где каждая последующая проданная единица продукции требует все больших затрат и напряженности труда.

2. Регрессивно убывающий – на рынках с большой емкостью, где может иметь место непредсказуемый результат в связи с наличием крупных потребителей.

3. «Пороговый» норматив хорошо обеспечивает мотивацию к выполнению и перевыполнению плана продаж, расширению рынков сбыта.

4. Норматив с двусторонними ограничениями ориентирует на минимально допустимый и желаемый уровни производительности труда, его использование целесообразно, когда необходимо обеспечить качественное обслуживание клиентов.

5. Норматив с «потолком» комиссионных выплат рекомендуется использовать там, где вследствие погони за увеличением объемов продаж могут иметь место дополнительные затраты, связанные с ошибками персонала, браком, неправильным оформлением документов и т.д.

Нормативы комиссионного вознаграждения определяются эмпирическим или расчетно-аналитическим способом.

Эмпирический способ предполагает, что нормативы устанавливаются исходя из долговременных наблюдений за объемами продаж и уровнем заработной платы работников с учетом финансовых возможностей организации. В этом случае нормативы вознаграждения устанавливаются на определенный (недлительный) срок с целью обеспечения возможности их корректировки по результатам апробации системы оплаты труда.

При расчетно-аналитическом способе норматив вознаграждения рассчитывается исходя из установленного уровня заработной платы, соотношения тарифной заработной платы и комиссионного вознаграждения, показателей эффективности деятельности и коэффициентов их значимости, бизнес-плана организации.

Это полезно знать!

Расчетно-аналитический способ предусматривает следующий алгоритм действий:

1) на основе анализа фактических данных об уровне заработной платы и движении работников в организации, изучения данных о рыночной заработной плате соответствующего контингента работников, анкетирования персонала и оценки финансовых возможностей организации устанавливается необходимый для обеспечения мотивации и удержания квалифицированных работников уровень заработной платы;

2) исходя из установленного соотношения тарифной заработной платы и комиссионного вознаграждения определяется сумма комиссионного вознаграждения, которая при наличии в комиссионной системе оплаты труда нескольких показателей эффективности деятельности делится на части пропорционально коэффициентам их значимости;

3) определяется планируемый уровень или величина его изменения по каждому используемому в комиссионной системе оплаты труда показателю эффективности деятельности в соответствии с бизнес-планом организации. При установлении показателей исходят из того, что план выполнят и перевыполнят 70–80 % сотрудников;

4) рассчитывается норматив вознаграждения по каждому показателю посредством деления соответствующей ему части комиссионного вознаграждения на планируемый уровень либо величину изменения показателя.

С целью исключения финансового риска для организации необходимо произвести предварительные расчеты комиссионного вознаграждения по установленным нормативам с учетом пессимистического, ожидаемого (соответствующего бизнес-плану организации) и оптимистического сценариев прогноза продаж на планируемый период.

Отметим, что нормативы вознаграждения нуждаются в корректировке, если изменились условия реализации продукции, товаров (работ, услуг), условия функционирования организации либо задачи, стоящие перед сбытовыми подразделениями и работниками. Нормативы корректируются и тогда, когда комиссионная система оплаты труда не обеспечивает ожидаемого экономического эффекта.

7. Установите сроки начисления и выплаты комиссионного вознаграждения

Сроки начисления и выплаты комиссионного вознаграждения устанавливаются с учетом длительности цикла продаж и возможностей оценки результатов продаж. В большинстве случаев оптимальным периодом является месяц. Для руководителей подразделений могут предусматриваться квартальные либо полугодовые премиальные или комиссионные выплаты в связи с тем, что перед ними стоят более масштабные и долгосрочные задачи, связанные с рациональным использованием ресурсов организации и повышением ее стоимости. Кроме того, долгосрочное стимулирование сдерживает текучесть кадров.

Сроки начисления и выплаты комиссионного вознаграждения устанавливаются с учетом длительности цикла продаж и возможностей оценки результатов продаж.

8. Узаконьте КСОТ в Положении об оплате труда

Последний этап разработки КСОТ связан с ее нормативноправовым оформлением. Основными локальными нормативными правовыми актами, регламентирующими порядок и условия применения КСОТ в коммерческих организациях, являются Положение об оплате труда и трудовой договор (контракт) с работником.

В Положении об оплате труда отражаются условия оплаты труда работников, основные функции которых связаны с реализацией продукции, товаров (работ, услуг), и круг работников организации, на которых они распространяются, могут устанавливаться документы, характеризующие результаты работы работников (подразделений), ответственные лица и подразделения, обеспечивающие начисление и выплату заработной платы. При разработке Положения об оплате труда необходимо соблюдать нормы законодатель­ства в области нормирования и оплаты труда, учитывать положения и обязательства заключенных в системе социального партнерства договоров.

Конкретные условия оплаты труда работников, основные функ­ции которых связаны с реализацией продукции, товаров (работ, услуг), отражаются в их трудовых договорах (контрактах), где в разделе «Условия оплаты труда» наряду с установлением месячной тарифной ставки (оклада) работнику указываются размеры других составляющих его вознаграждения в соответствии с применяемой в организации системой оплаты труда. Трудовые договоры (контракты) с работниками заключаются только по включенным в штатное расписание должностям служащих и профессиям рабочих, которое наравне с другими локальными нормативными правовыми актами может определять размеры оплаты труда работников.

Практические рекомендации

Как правильно внедрить вновь разработанную систему оплаты труда?

Внедрению КСОТ, как и любого другого нововведения, поможет определенный алгоритм действий, который заключается в простой схеме «доведи задание – разъясни принципы – проконтролируй выполнение – оцени результат».

Итак, во-первых, до подразделений и работников должны быть доведены задачи по реализации продукции посредством установления им показателей реализации и иных показателей в натуральном, стоимостном или другом выражении (например, в баллах) на плановый период (месяц, квартал, полугодие, год или иной период) в соответствии с бизнес-планом организации.

Во-вторых, работников необходимо познакомить с условиями оплаты труда и объяснить взаимосвязь их заработной платы с доведенными им показателями.

Далее следует организовать систему учета и оценки результатов работы подразделений (работников) на основе установленной им системы показателей эффективности деятельности и обеспечить своевременное выполнение расчетов по начислению и выплате заработной платы бухгалтером либо специалистом по труду и заработной плате в соответствии с данными бухгалтерского и оперативного учета организации.

Надо иметь в виду и необходимость оценки эффективности комиссионной системы оплаты труда, которую целесообразно осуществить через 3–6 месяцев после ее внедрения на основе изучения показателей и ситуаций, которые предполагалось изменить путем совершенствования оплаты труда работников.

По результатам оценки может быть предусмотрена замена или корректировка системы оплаты труда при ее неэффективности или изменении задач, стоящих перед организацией или подразделением.