Четыре принципа эффективной системы материальной мотивации

В этой статье в очередной раз попробуем разобраться, как создать оригинальную, современную, гибкую и, самое главное, эффективную систему оплаты труда. Казалось бы, все понятно: нужно установить оклад (постоянную часть зарплаты) и определить способ, размер и периодичность стимулирования к наибольшим достижениям в нужном для организации направлении (переменная часть зарплаты). Но как все это определить? В каком соотношении, какими способами, за какие показатели и т.д. и т.п.? В ответах на эти вопросы и есть основная загвоздка.

Однако следует заметить, что даже в успешных организациях, ответивших на все эти вопросы, работа по совершенствованию оплаты труда не прекращается никогда. Меняются спрос, технологии, рыночная и политическая ситуация в мире, процессы в самой организации, клиенты и сотрудники, а значит, необходимо корректировать или изменять и систему оплаты и мотивации труда.

Но в оплате труда есть принципы, которые со временем не меняются, так как они базовые. Любая система оплаты труда, претендующая на то, чтобы называться эффективной, должна их учитывать. На наш взгляд, четыре из них заслуживают самого пристального внимания.

Принцип 1. Материальное стимулирование труда – это взаимосвязанная система

Материальное стимулирование труда – это система, для эффективной работы которой должны быть взаимосвязаны между собой следующие составляющие:

– индивидуальные особенности и потребности сотрудника;

– цели и планы подразделения и всей организации;

– способы достижения всех целей.

Это интересно знать!
Существует очень удачное сравнение частей системы стимулирования с трех­ногим табуретом: если все ножки одной длины, крепкие и надежно соединены в конструкции, табурет устойчив, но стоит одной ножке расшататься или стать хоть немного короче – все рухнет.

Приведем наглядный пример.

Пример 1

Имеется производство по изготовлению резиновых шлангов для авто­мобильной промышленности, существующее на рынке более 10 лет и занимающее долю рынка менее 3 %.

Туда приходит новый амбициозный директор и ставит цель менеджерам по продажам: увеличить объем заказов на 40 % за ближайшие 6 месяцев. Задача эта вполне выполнимая при правильном подходе к организации всех процессов на производстве. Менеджеры отдела сбыта энергично берутся за дело, желая получить обещанный по результатам полугодия бонус и произвести впечатление на нового руководителя. За первые 3 месяца они обеспечивают рост заказов на 25 %. Получается, что такими темпами через полгода объем заказов вырастет более чем на 50 %. Но! Ни снаб­жение, ни производство, ни логистика, ни остальные службы предприятия не готовы к такому росту – и к концу четвертого месяца начинаются первые проблемы: сначала со своевременным изготовлением продукции, затем с оформлением и доставкой и т.д.

В итоге менеджеры максимально хорошо сделали свою работу: обеспечили рост заказов, но закрыть сделки они не могут, а значит, деньги на предприятие не поступают и бонусы платить менеджерам не с чего. Получаем резкую демотивацию продавцов и, как следствие, падение объема продаж ниже стартового уровня.

Еще большее недовольство ситуация вызвала на производстве: нагрузка возросла, а мотивацию никто не менял. Появился риск не только срыва сроков, но и падения качества. В итоге предприятие начинает нести еще и репутационные потери. Это если вкратце. Полная история этого «рывка» куда шире, и последствия масштабнее…

На этом примере для нас важно понять, что непродуманность действий, несбалансированность целей и планов, а также однобокая мотивация только отдельных подразделений едва не стоили предприятию жизни. Очевидно, что дело не только в неправильной мотивации, но и она также сыграла немаловажную роль.

Принцип 2. Наличие в заработной плате постоянной и переменной частей строго обязательно

<…>

Полный текст читайте в журнале «Нормирование и тарификация труда», № 5/2021.