Четыре принципа обоснованного повышения зарплаты

Чтобы повысить заработную плату в коммерческой организации, нужно найти финансовые средства и инструменты, которые позволят обеспечить рост производительности труда и экономического результата. Заработная плата – это не просто часть производственных издержек предприятия, при которых сумма средств на оплату труда  зависит от получаемого объема выручки. Такой «бухгалтерский» взгляд отводит заработной плате пассивную роль. Достижение 500-долларового или иного уровня заработной платы возможно при более полной реализации ее активной, стимулирующей роли.

Активизация современных методов вознаграждения предполагает:

– рост мотивации работников в улучшениях на предприятии и достижении значимых для него производственных результатов;

– повышение уровня количественной выработки и квалификации отдельных работников, что приводит к росту суммарной производительности труда;

– снижение затрат трудовых, материальных и энергоресурсов на единицу продукции;

– достижение оперативных и стратегических целей организации.

За счет применения следующих четырех принципов мотивации активная роль заработной платы должна возрасти.

Достижение 500-долларового или иного уровня вознаграждения за труд  возможно при реализации стимулирующей роли заработной платы.

Принцип 1. Отход от «уравниловки» в оплате труда

Тарифные ставки работников коммерческих организаций должны определяться на основе гибких параметров, в частности аналитического метода оценки конкретной должности (работы). Такой подход должен стать заменой методу описательной суммарной оценки в Едином тарифно-квалификационном справочнике работ и профессий рабочих (ЕТКС) и Едином квалификационном справочнике должностей (ЕКСД).

Связав основную зарплату с оценкой уровня конкретных требований на конкретном рабочем месте, наниматель получает инструмент более справедливой дифференциации оплаты труда. За счет него можно относительно выше оплачивать работу с комплексными и ответственными заданиями и относительно меньше – более простой труд с меньшей ответственностью.

Уход от уравнительного подхода в определении тарифного заработка может повысить мотивацию работника и соответственно результативность его труда.

Пример 1

В коммерческой организации машинисты печатно-высекального агрегата по производству упаковки из гофрированного картона тарифицированы по 3–5-му тарифным разрядам. На отдельных высокопроизводительных агрегатах, оснащенных автоматической системой управления технологическими процессами, рабочий выполняет настройку параметров автоматической работы с помощью программного блока.

Использование аналитической оценки сложности труда по факторам «дополнительное образование» и «комплексность функций» позволит ранжировать машиниста печатно-высекальных агрегатов, оснащенных автоматической системой управления технологическими процессами, более высоким уровнем оценки, а следовательно, и более высокой тарифной оплатой.

Принцип 2. Премирование только за результативность

Премирование за результативность призвано ориентировать работников на более высокую производительность труда и достижение производственных и индивидуальных целей.

Производственные цели, установленные в организации, должны быть понятными для менеджеров и их подчиненных.

Этот принцип предполагает:

– четкое определение целей и критериев результативности для всей организации, отдельных подразделений и конкретных работников;

– поиск «базового уровня результативности», превышение которого поощряется;

– установление диапазона результативности и шкалы премирования и др.

Производственные цели, установленные в организации, должны быть понятными для менеджеров и их подчиненных. Стратегические цели должны совпадать с установленными оперативными целями, достижение которых поощряется через премирование.

Пример 2

Действующее премирование руководителей производственного подразделения поощряет увеличение объемов производства, для чего может привлекаться дополнительная рабочая сила либо использоваться работа в сверхурочное время с повышенной оплатой. Однако в качестве бизнес-целей организации установлены «снижение затрат на производство продукции» и «экономия ресурсов».

В этом случае рекомендуется выбрать в качестве критерия результативности для производственного подразделения показатель базовой производительности труда. Она рассчитывается как отношение объема производимой продукции, выраженной в нормативной трудоемкости, к отработанному фактическому времени всех работников подразделения. Показатель предыдущего года равен 0,75. Его увеличение означает рост объемов производства без роста или при сокращении затрат рабочего времени. Для стимулирования увеличения показателя базовой производительности вводится премия в размере 0,7 % за 1 % роста. Если в отчетном периоде базовая производительность увеличится до 0,86, т.е. на 14,7 %, то заработная плата увеличится на 10,3 %.

Должны использоваться только те критерии результативности, на которые могут оказывать влияние работники. В противном случае премия за достижение или недостижение таких показателей, на которые работники не могли оказать влияние, приводит к их демотивации.

При премировании должны использоваться только такие критерии результативности, на которые могут оказывать влияние работники.

Принцип 3. Использование бонусной системы премирования

Целевое премирование, или бонусная система премирования за достижение согласованных целей, используется для определения бонусов не только для топ-менеджеров, но и для более широкого круга работников организации.

Администрация договаривается с работниками о ряде целей, которые необходимо будет достичь за определенный период (например, 1 год). По окончании установленного периода осуществляются расчет или оценка достижения целей, взвешивание целевого результата и производится бонусная оплата.

Составными частями целевого премирования являются:

– определение вида и величины целей;

– комиссионное согласование целей и результатов их достижения;

– контроль за ходом достижения целей в установленном периоде;

– связывание степени достижения целей с величиной денежного вознаграждения.

Достижение целей определяется соотношением фактически достигнутого уровня целевого показателя и уровня, определенного согласованной целью.

Пример 3

Целевое премирование производственной бригады основано на выплате бонусов за достижение трех групп целей в размере 40 % тарифной оплаты, в т.ч. целей производственного цеха – 5 %, целей бригады – 25 % и индивидуальных целей – 10 %. Каждому показателю определен соответствующий вес как часть общего размера бонуса (см. таблицу на с. 24).

По результатам квартала произведены расчет достижения целей и начисление бонусов для конкретного работника – члена производственной бригады.

Как видно из таблицы, увеличение зарплаты работника произошло при выполнении взаимоувязанных целевых показателей на 3 производственных уровнях. При этом важно правильно рассчитать бюджет бонусного премирования, определив его минимальный, нормальный и максимальный уровень.

Для этого можно рекомендовать условия, представленные на рисунке.

Рамки бонусного премирования за достижение целевых показателей

Принцип 4. Стимулирование участия работников в экономическом результате организации

Еще один инструмент реализации активной роли заработной платы – это стимулирование участия работников в экономическом результате организации. Здесь речь может идти не только о вознаграждении работников по итогам года, но и других формах участия в экономическом результате.

Различают следующие системы участия работников в экономическом результате:

– участие в прибыли (в балансовой прибыли, прибыли для выплаты дивидендов или повышении стоимости предприятия);

– участие в доходах предприятия (в общей стоимости оборота, добавленной стоимости, сумме покрытия затрат);

– участие в экономических достижениях от увеличения объемов производства, производительности труда или экономии затрат.

Целью внедрения таких поощрительных систем является разделение предпринимательского риска. При этом важно дифференцированно определять экономический результат отдельных подразделений организации, устанавливать степень участия отдельных групп персонала и соответственно результату и участию премировать. Выручка, затраты и доходы организации или бизнес-единицы должны определяться по установленной системе бухгалтерского учета. Если установленная величина экономического результата достигнута или превышена, то выплачивается единовременное вознаграждение.

Пример 4

Структурное подразделение организации должно увеличивать экономический результат за счет роста добавленной стоимости без увеличения фонда заработной платы персонала. На основе данных базового периода определен базовый коэффициент добавленной стоимости на 1 руб. фонда заработной платы – 1,2 руб. Единовременное поощрение по результатам отчетного года предполагает премирование работников за увеличение добавленной стоимости в размере 50 % от величины превышения ее базового коэффициента.

Необходимо рассчитать достижение установленной цели и сумму единовременного премирования работников по итогам отчетного года. В отчетном году объем добавленной стоимости составил 400 тыс. руб. при фонде заработной платы 300 тыс. руб. Фактический коэффициент добавленной стоимости на 1 руб. фонда заработной платы равен 1,33 руб.

Коэффициент добавленной стоимости вырос на 10,8 % (1,33 / 1,2 × 100 – 100).

А сумма премирования персонала будет равна 16,2 тыс. руб. (10,8 % × 50 % / 100 × 300).

В приведенном примере руководство структурного подразделения за счет внедрения поощрительной системы участия в экономическом результате увеличило объем добавленной стоимости (32,4 тыс. руб.) и разделило его между работниками подразделения (16,2 тыс. руб.).