«Добровольное» увольнение, или Как заставить человека уволиться самому? Современные подходы к оплате труда в России

В октябре прошлого года на прошедшем Кастрычніцкім эканамічным форуме (KEF) «Реформы для вовлекающего роста» эксперты и представители госорганов обсуждали проблемы занятости и оптимизации численности на белорусских предприятиях.

По мнению начальника управления политики занятости Министерства труда и социальной защиты Олега Токуна, одна из самых главных проблем сегодня – это вынужденная неполная занятость: «Это так называемая скрытая безработица: люди, которые остались бы без работы в том случае, если бы их работодатели приняли более решительные меры». Избыточная численность работников на предприятиях Беларуси всех форм собственности, по словам представителя Минтруда, оценивается в 5,4 %. Эти люди в любой момент могут стать безработными…

Интересен опыт российского рынка труда, про который на форуме рассказала старший научный сотрудник Центра трудовых исследований, доцент кафедры экономики труда и народонаселения Высшей школы экономики Анна Лукьянова.

По словам эксперта, российские предприятия сейчас активно используют «заморозку найма»: людей увольняют, но на их места никого не берут. И самое интересное, что свыше 70 % увольнений, в отличие от Беларуси, являются добровольными.

«Это связано с тем, что в России достаточно просто заставить работника уволиться из-за особенности структуры зарплаты, больше половины которой составляет переменная часть. Поэтому, чтобы заставить работника уволиться, достаточно сократить премии, бонусы и прочее. Тогда фиксированная часть будет настолько низкой, что человек сам начнет искать себе альтернативу. Большинство людей стараются избегать периодов незанятости и переходят от одного работодателя к другому», – поясняет Анна Лукьянова.

Мы решили подробнее узнать про современные подходы к оплате труда у нашего российского эксперта Сергея Викторовича Бушмина.

– Сергей, чем заняты сегодня российские специалисты по оплате труда? Над какими проблемами работают? Может, они уже отыскали идеальную систему оплаты труда?

– Поиск идеальной системы вознаграждения за труд идет непрерывно. Сейчас каждая компания ищет какой-то свой путь, экспериментирует с системами и формами оплаты. При этом сама практика применения того или иного подхода отсеивает неэффективные варианты и показывает правильность выбора того или иного способа материального стимулирования. Но изобретать велосипед никто не стремится. Новые модели строятся путем отбора одной известной формы либо посредством синтеза частей нескольких из них. Опробовать новаторские решения могут позволить себе только крупные компании, которые способны нести достаточно высокие издержки, связанные с их внедрением.

– Какую структуру заработной платы предлагает на сегодняшний день российское законодательство?

– Согласно ТК РФ в состав оплаты труда включаются несколько частей. Я думаю, они присутствуют и в вашей стране.

1. Непосредственное вознаграждение за труд – это та часть выплат работнику, которая зависит от труда. Это оклады, часовые тарифные ставки, сдельные расценки.

2. Стимулирующие выплаты – это все выплаты, которые ориентированы на достижение каких-то оговоренных результатов, выполнение условий, сохранение лояльности компании, повышение инициативности и т.д. Сюда включают премии, бонусы и всю систему доплат (за бригадирство, наставничество, выслугу лет, замещение, совмещение и пр.).

3. Компенсационные выплаты – выплаты компании, связанные с возмещением затрат на выполнение работы или преодолением неблагоприятных (вредных, климатически сложных) условий труда. Сюда, как правило, входят: оплата командировочных расходов, доплата за вредность, районные коэффициенты и северные надбавки (специфический вид выплат для районов Крайнего Севера), компенсация питания, проезда, переезда в другую местность и т.д.

В приведенном перечне есть все, что присутствует в фонде оплаты труда любой компании.

– А как у вас принято разбивать зарплату на постоянную и переменную части? Есть ли особенности?

– Постоянная часть – это оклады и тарифные ставки. Как ни странно, в эту же категорию входит и большинство доплат. Почему? Потому что, как правило, они устанавливаются 1 раз и выплачиваются работнику весь период выполнения им какого-то условия. Например, доплата за бригадирство устанавливается 1 раз и платится регулярно в сумме определенного процента от оклада (часовой ставки). Доплата за замещение устанавливается на короткие периоды, но замещать работников в силу разных причин приходится регулярно. По доплате за выслугу при постоянстве состава работников ситуация аналогична. Если в компании регулярно привлекают сотрудников к сверхурочной работе, работе в ночное время, эти расходы также рассматриваются как постоянная часть заработной платы.

«При простой «повременке» оклады устанавливаются чуть выше среднерыночного уровня. В этой ситуации работник замотивирован уже этим, поскольку боится потерять неплохой, стабильный доход».

В переменную часть входят только премии и бонусы. Они зависят не только от результатов деятельности фирмы, ее финансового положения, но и от воли собственника. В любой момент при появлении каких-то неблагоприятных последствий они могут быть «срезаны».

– Теперь расскажите нам, какие формы и системы оплаты труда наиболее распространены в России в настоящий момент.

– Наиболее распространена повременная система оплаты с применением простой повременной и повременно-премиальной ее формы. Это системы с обязательной, постоянной частью оплаты труда, реализующиеся посредством использования системы окладов и тарифных ставок.

– Вы сказали, что широко используется простая «повременка». Как же тогда реализуется стимулирующая роль заработной платы?

– Дело в том, что при таком варианте организация изначально устанавливает фиксированную оплату чуть выше среднерыночного уровня. Идеология подобного подхода состоит в том, что все работники выполняют свои функции «на отлично» и фирма готова устанавливать им высокую и фиксированную сумму заработной платы. Действует негласное правило: все вновь принятые сотрудники – хорошие работники, в противном случае мы их не принимаем. В этой ситуации работник замотивирован уже этим, поскольку боится потерять неплохой стабильный доход.

– А как в таком случае наказывать некомпетентных либо безответственных сотрудников?

– Зарплата по окладу, тарифной ставке (да и сдельной расценке тоже) не может быть уменьшена даже в случае допущения каких-то нарушений или упущений в работе, на это есть прямой запрет законодательства. Для наказания предусмотрены меры дисциплинарного взыскания: замечание, выговор и увольнение. В большинстве случаев перечисленных вариантов наказания оказывается достаточно. Если же сотрудник просто перестал устраивать компанию в силу различных причин, происходит «мягкое расставание» по договоренности (соглашение сторон). В результате сотрудник получает денежную компенсацию от 3 до 6 среднемесячных зарплат, а в некоторых случаях и более.

«Некоторые уникальные специалисты могут оказывать влияние на деятельность компании в целом. Для них в качестве показателя премирования могут применяться общие итоги работы компании по какому-то направлению».

При этом фирма сохраняет репутацию, а работник получает средства для «маневра», поиска нового места и идет по жизни дальше.

Случаи массовых сокращений здесь рассматривать не будем, так как законодательством регламентированы отдельная процедура и размер денежных выплат, которых организации обязаны придерживаться.

– Как устанавливаются оклады при повременной оплате? Используется ли тарифная сетка либо какие-то зарубежные методы?

– Самыми распространенными являются 3 метода:

1) штатно-окладный вариант – самый простой в реализации. В нем иерархия должностей выстраивается в штатном расписании с точки зрения ее значимости для фирмы. Однако оценка труда каждой должности (величина оклада) проводится руководством компании субъективно. Зачастую не учитываются общие тенденции рынка труда и «дефицита» на нем тех или иных специалистов. Это основной недостаток, который при постоянном мониторинге рынка устраним. Достоинство подхода – простота реализации, отсутствие сложных процедур оценки;

2) использование тарифной сетки с разрядами и коэффициентами, имеющее советские корни, применяется до сих пор;

3) грейдирование, по моему мнению, близко к использованию тарифной сетки. Отличие заключается в большем количестве критериев оценки работника, поскольку помимо профессиональных качеств учитываются личностные особенности, уровень ответственности, ценность позиции на рынке труда. Минус данного подхода состоит в том, что он становится частью отдельного бизнеса, неким «ноу-хау» консалтинговых компаний. Каждая из них продвигает свою «самую правильную» методику оценки и разбивки должностей. Разобраться, кто из них прав, тяжело, а неподготовленным специалистам внутри компании самостоятельно реализовать грейдирование сложно. Кроме того, даже разработанная под заказ система грейдов не всегда соответствует реальным целям компании. На практике существует немало компаний, внедривших грейдирование, но впоследствии пришедших к выводу о его неэффективности и отказавшихся от них.

Возможно также комбинирование подходов при определении окладов. Допустим, для рабочего персонала применяем стандартную тарифную сетку, для специалистов и служащих – грейды, для высшего руководства ограничиваемся штатно-окладным методом.

– Теперь расскажите нам про специфику применения повременно-премиальной системы оплаты.

– Это самая распространенная система оплаты труда в России.

Ее главное отличие от простой повременной заключается в наличии переменной части, т.е. премий и бонусов. Данная часть механизма оплаты труда призвана обеспечить (усилить) стимулирующую функцию.

Максимальный размер премирования может ограничиваться только финансовыми возможностями фирмы, соответственно он напрямую связан с наличием источника выплат. Механизм расчета премии может быть самым разнообразным: от простого умножения оклада на процент выполнения показателя премирования до сложной системы переводных коэффициентов и индексов, установления диапазонов значений целевого показателя с фиксированной суммой выплат при их выполнении и т.д. У компаний полная свобода в этом отношении.

– А есть ли разница в том, как премируются различные категории работающих в компании? Или всё для всех одинаково?

– Нет, разница существует, даже внутри каждой категории работников.

Например, рабочий персонал может премироваться как индивидуально, так и коллективно, в зависимости от ситуации. Применение индивидуальных премий целесообразно, если по каждому сотруднику можно определить конкретный результат его труда. Это могут быть количество продукции, время бесперебойной работы оборудования, уменьшение брака, снижение потерь материалов и сырья или соблюдение установленного для них норматива. Если индивидуально подобные показатели применить нельзя, целесообразно премировать весь коллектив, применяя механизм последующего распределения премиального фонда (чаще всего КТУ). Иногда для «люмпенизированного» контингента вводится премия за соблюдение трудовой дисциплины. При этом целевой показатель как таковой отсутствует, но если нет нарушений, сотрудник получает всю сумму указанной выплаты.

Для специалистов и служащих стимулирующие выплаты зависят от зоны их ответственности и целей, стоящих перед ними. При этом выплаты носят индивидуальный характер, а вот целевые показатели могут быть как индивидуальными, так и коллективными. Выбор варианта условий премирования определяется тем, может ли сотрудник влиять на результаты только своей работы или от его усилий складываются итоги деятельности подразделения. Некоторые уникальные специалисты могут оказывать влияние на деятельность фирмы в целом. Для них в качестве фактора оценки могут применяться общие итоги работы компании по какому-то направлению. Критерии начисления премии могут быть выражены в форме одного показателя, системы KPI, баллов, коэффициентов и т.д. Стимулирующая выплата может называться премией или бонусом, ее выплата – производиться по итогам месяца, года или квартала.

Для руководителей, как правило, устанавливается система бонусов. При этом наблюдается тенденция их выплаты за квартал или за год (т.е. период всегда более продолжительный, но и сумма существеннее). Критерии выплаты при этом устанавливаются индивидуально, но привязаны они к итогам работы подразделения или компании в целом (уровень прибыли, EBITDA, маржа, расширение сети, рост выручки, снижение затрат и т.д.).

– Итак, переменная часть зарплаты – премии и бонусы. Какова их доля в структуре зарплаты?

– Удельный вес переменной части в общей сумме оплаты труда может быть разным. Делать его менее 20 % считается нецелесообразным, поскольку теряется мотивирующая функция данной составляющей. В среднем премии составляют от 30 до 50 % от суммы заработка при применении подобных систем. В подразделениях, занятых продажами (торговые представители, продавцы телефонов, бытовой техники), данный процент может быть выше и в некоторых случаях доходить до 70 %.

– Можно ли законно премию (бонус) не выплачивать?

– Формально трудовым законодательством в России запрещено применять штрафы к премиям. Однако способы выплачивать данную часть заработка в размере меньшем, чем максимальный, или не платить вообще, есть. Премия выплачивается по усмотрению работодателя при наличии финансовых возможностей. Для этого в трудовом договоре или локальном акте прописывается, что данная выплата является правом, но не обязанностью нанимателя. При этом некоторые компании прямо указывают, что в сложных финансовых ситуациях руководитель может издать приказ о том, что премия не выплачивается. Если сотрудник будет получать 50 % ежемесячной зарплаты постоянно, естественно это будет наталкивать его на мысль об увольнении. Если не все, то подавляющая часть персонала, думаю, уйдет сама.

Кроме того, за невыполнение каких-то условий могут быть установлены верхние и нижние границы выплаты. Например, при выполнении плана на 60 % премия выплачивается в размере 40 % от оклада, при выполнении на 80 % – 75 % от оклада.

– Как активно пользуются этим рычагом давления для сокращений ваши наниматели?

– Реально масштабные сокращения у нас прошли 2–3 года назад. Сейчас просто мало новых рабочих мест и уровень зарплат в целом упал.

Просто так уволить у нас нельзя. В частности, с сотрудником – единственным кормильцем в семье с детьми (жена в декретном отпуске) вообще никто связываться не будет.

По факту большую часть персонала либо сокращают по закону со всеми выплатами, либо увольняют по соглашению сторон, договорившись с работником на какую-то сумму выплаты (от 3 до 6 среднемесячных заработков и выше).

Но большинство увольнений – по соглашению сторон. И опять же не потому, что сокращать затратно. Затраты примерно те же. А вот юридических проблем при увольнении по соглашению меньше.

Я знал прецеденты, когда люди писали заявление по собственному желанию, а потом заявляли в суде, что сделали это под давлением… И бывали случаи, когда их восстанавливали.

– Сергей, вы совсем ничего не сказали про сдельную оплату труда. В Беларуси она весьма популярна. Неужели в России она совсем ушла в прошлое?

– На данный момент применение подобных форм действительно очень ограничено. Основные виды деятельности, где пока что это достаточно распространено, – складские (логистические) работы и крупные производства с небольшой номенклатурой продукции. Основная проблема применения подобных систем – высокая скорость изменения технологий, отсутствие единого механизма разработки норм, актуальных справочников нормативов. Кроме того, применение подобных систем требует наличия дополнительного количества специалистов, которые поддерживали бы нормативную базу в актуальном состоянии. Для небольших компаний это довольно затратно, и они часто отказываются от данной формы.

– Повременная и сдельная оплата труда – это традиционные формы оплаты, которые использовались еще в СССР. Грейдирование, по вашим словам, приживается трудно. А что еще? Ведь разновидностей гибких систем оплаты труда множество…

– Помимо указанных «чистых» форм применяются их комбинации, в частности делаются попытки применения повременно-сдельных систем. В этом случае помимо фиксированной, тарифной части используется сдельная составляющая по расценке за единицу произведенной, проданной продукции, работы, услуги. При этом сотруднику выплачиваются минимальный гарантированный заработок независимо от затраченного труда и какая-то дополнительная часть за выполненный объем работ. Соответственно чем больше работник произведет, тем больше получит. Подобный подход вполне оправдан при неоднородной загрузке производственных мощностей, нестабильных объемах выпуска.

Из бестарифных систем оплаты труда практическое распространение получила только комиссионная система оплаты. Она широко применяется в торговле. При этом у сотрудников или очень низкая или отсутствующая фиксированная часть (что не совсем верно, так как МРОТ есть и в России), а заработок они получают в форме комиссии от заключенных договоров с клиентами.

– Спасибо за интервью!