Экономно, оперативно, объективно: новый подход к нормированию труда на предприятии

В любом деле важно правильное начало. Поэтому, начиная рассуждение о том, какой должна быть идеальная система нормирования труда на предприятии, автор данной статьи в первую очередь отвечает на вопрос, для чего служит нормирование, и уже исходя из этого формулирует свои предложения. В результате получается абсолютно новый подход к организации нормирования труда, который позволит нанимателю сэкономить и время, и деньги, а также повысить точность разрабатываемых норм. Автор дает практические советы и отвечает на вопросы, касающиеся внедрения и функционирования новой системы, которые могут возникнуть у читателей. Новшество можно использовать для нормирования труда как рабочих, так и служащих.

Если вы задумываетесь над эффективностью существующей на вашем предприятии организации нормирования труда и вас не устраивают имеющиеся недостатки, если вы ищете пути ее усовершенствования и стремитесь снизить издержки, тогда эта статья для вас.

В своих статьях я уже рассказывал о том, как провести фотографию рабочего дня, как получить нормы численности на основе корреляционно-регрессионного анализа; вкратце давал описание различных методов получения норм труда и подробно описывал экспертный метод. Если подвести черту под всеми статьями, то описанное в них можно назвать одним словом – инструменты. Но любой инструмент, как бы он ни был хорош, в связке с другими элементами даст еще более мощный результат, чем каждый отдельно взятый. Поэтому сегодня мне хотелось бы поговорить с вами о глобальном, а именно о системе нормирования труда. Чем хороша система? Тем, что она объединяет в единое целое весь инструментарий и позволяет решать конкретную задачу в связке с другими.

Цель нормирования труда – это расчет численности персонала и синхронизация производственных процессов.

Сразу оговорюсь, что речь пойдет не о том, что описано во всех учебниках по нормированию труда. Вы все это знаете и можете обновить знания в любой специальной литературе. Я расскажу вам свое видение. Это, конечно, не ноу-хау, но пока я ничего похожего не встречал.

Что такое идеальная система нормирования труда

Для начала предлагаю вам немного порассуждать. Для чего нам нужно нормирование труда? Да, правильно – чтобы узнать, какое количество персонала нам потребуется для достижения поставленных целей. Безусловно, многие из вас сейчас возразят мне, что нормирование труда не ограничивается только численностью, оно также может ответить на вопрос синхронизации производственных процессов. Но у меня уже готов ответ. Синхронизация производ­ственных процессов, на мой взгляд, строится на основании 2 показателей – объема работы и количества исполнителей. Вот! Заметили? Количество исполнителей – это главное! А уже потом идут и квалификация исполнителей, и часовые ставки и многое другое.

Но вернемся к нашим основам. Цели у нас должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и иметь сроки выполнения. Значит, система должна отвечать на вопросы: «Что делать, как делать, в какие сроки, сколько должно быть работников?»

Из этого всего следует, что система нормирования труда должна включать в себя описание трудовых процессов (что делать), описание технологии выполнения (как делать) и базу нормативов (в какие сроки, сколько работников).

Я попробовал отразить все сказанное мною выше в виде схемы 1.

Итак, в практическом смысле система нормирования труда состоит из 3 взаимосвязанных блоков: базы данных трудовых процессов (бизнес-процессов), базы данных технологических процессов и базы нормативов времени, увязывающей 2 первых элемента.

Как и любая другая система (по крайней мере открытая), наша тоже имеет свои входы и выходы. Входами являются различные методы описания процессов, технологий и методов разработки и получения нормативов по труду. Практическими выходами являются положения о подразделениях и должностные (производст­венно-технические) инструкции, различные технологические регламенты, процедуры, ну и, собственно, нормативная численность. Технологические инструкции, хоть и не являются явным продуктом системы, но все равно могут быть изменены по итогам проведенных фотохронометражных исследований. Помимо этого мы получаем описание и упорядочивание всего, что делается компанией, а это тоже немало (см. схему 2).

Конечно, здесь отсутствует блок сбора данных по объемам работы. Я не стал включать его, так как считаю, что он, скорее, относится к другим системам управления компанией.

Итак, система нормирования труда – это составная часть системы управления персоналом, комплекс мероприятий по организации и управлению процессом нормирования труда, включающий в себя методы и способы установления норм труда для выполнения различных видов работ (функций) работниками разных категорий и групп, порядок их разработки, апробации, применения, замены и пересмотра, а также создание системы показателей по труду, обеспечивающих наиболее эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, снижение издержек производства, повышение производительности труда в компании.

Элементами системы нормирования труда являются (см. схему 3):

Какие системы нормирования труда используются на практике? Достоинства и недостатки

Теперь предлагаю рассмотреть типы систем нормирования труда. Поскольку субъектами системы являются как нормировщики, так и сами исполнители, то тип системы зависит от того, кто непо­средственно управляет процессом нормирования.

1. Централизованная система предполагает наличие центра разработки норм труда в виде отдельного подразделения, находящегося, как правило, в управляющем блоке (см. схему 4). Это может быть лаборатория НОТ или просто отдел нормирования труда, а может, и единственный сотрудник. Отличительной особенностью данного типа СНТ является то, что подчиняется эта лаборатория/отдел/сотрудник заместителю директора по кадрам предприятия. Возможно, не напрямую, а через заместителя, отвечающего за организационное развитие или бюджетирование. Эта система хороша для небольших и средних компаний, где численность невысока, а технологические процессы стандартны и мало меняются во времени. Нормы разрабатываются централизованно и очень часто являются укрупненными. Уровень подготовки сотрудников данного подразделения очень высок. В то же время нельзя забывать про психологический фактор. Нормы, «спущенные» сверху, саботируются, и процесс внедрения затягивается. Также такой подход не отличается оперативностью. Хотя сейчас, когда численность нормировщиков в компании (особенно непроизводственных) редко превышает 1–2 единицы и нормировщик работает по принципу «где выстрелит, туда и иду», оперативность достаточна высока.

2. Другой тип – децентрализованный (см. схему 5). Он подразумевает наличие отдельного нормировщика в крупных структурных подразделениях, который отвечает только за разработку норм своего участка. Данный подход характерен для крупных компаний. Большое количество различных процессов требует специалистов-нормировщиков, «заточенных» под конкретный продукт. Такие специалисты знают свой участок досконально. Разрабатываемые нормы имеют более высокую степень точности, чем нормы при централизованной системе. Подчиненность также децентрализована, т.е. нормировщик подчиняется руководителю структурного подразделения. Чем хорош такой подход? Оперативность, глубокое погружение в производственный процесс, точность норм, хорошее восприятие и внедрение полученных норм. Минус – нормы учитывают позицию непосредственного руководителя подразделения.

3. Смешанный тип систем (см. схему 6). Существует еще смешанный тип систем. Основное отличие таких систем в наличии центрального аппарата нормировщиков и нормировщиков на местах. Полномочия разграничиваются по степени укрупненности норм. Думаю, что такой подход может быть внедрен в компаниях, где правильной организации труда уделяют очень большое внимание, вернее, в компании внедряется проект по оптимизации производственных и трудовых процессов и на количестве нормировщиков не экономят, так как главная цель – измерить и оптимизировать.

Теперь самое главное! На мой взгляд, вышеперечисленные системы имеют один общий недостаток: непосред­ственные исполнители трудовых процессов имеют статус наблюдаемых, а должны – наблюдателей. Потому что никто не знает всех нюансов производственного и трудового процесса лучше непосредственного исполнителя этого процесса. Соб­ственно из этой парадигмы вытекают мои предложения, подкрепленные практическим опытом.

Есть решение – интегрированная система нормирования труда!

В интегрированной системе нормирования труда проведение исследований трудовых процессов выполняют их исполнители.

Устранить указанный недостаток может только система нормирования труда, которая называется интегрированной. Суть ее заключается в следующем. Функция управления процессом нормирования остается у нормировщика. Его статус в структуре компании не имеет высокой важности, хотя, на мой взгляд, чем он выше, тем лучше. Ответственность за методологическую поддержку процессов нормирования также лежит на нормировщике. Организация проведения исследований, разработка, согласование и утверждение норм – все на нормировщике. Вовне, т.е. непосредственным исполнителям или их руководителям, отдается только проведение исследований. И это очень много!

Чтобы вас убедить, предлагаю взглянуть на функцию нормирования труда с финансовой стороны. Как вы думаете, почему в современных компаниях нет подразделений из нормировщиков? Правильно, потому что это дорого. Проведение исследований – одно из самых дорогих удовольствий для компании при разработке норм труда. Это же по сути НИОКР. А это значит, что результат исследований будет растянут во времени. А он (результат) нужен сейчас, вернее вчера! Поэтому на количестве нормировщиков экономят. Предлагаемый тип системы НОТ подразумевает наличие одного или двух нормировщиков. Потому что самые трудозатратные вещи отданы в подразделения. Итак, малые затраты на персонал и оперативность получения результатов – это экономическая основа моего предложения.

Зайдем с другой стороны. Кто-то из гуру менеджмента сказал, что нельзя управлять тем, что нельзя измерить. Из этого следует, что если процессом управляет какой-то руководитель, то и измерять этот процесс должен он сам. Вот почему инструменты проведения исследований я предлагаю отдать в подразделения. Поэтому объективность получаемых данных – это идеологическая основа моего предложения.

А что же остается нам, нормировщикам? Как я говорил выше, у нас остается методологическая поддержка, обучение методам проведения исследований, контроль за ведением баз данных, формирование отчетов и контроль применения разработанных норм труда. Думаю, этого достаточно. Основные рычаги системы в руках нормировщика. Осталось заручиться поддержкой руководства – и в бой!

Непосредственно из опыта работы

В последнее время я все чаще и чаще встречаю топ-менеджеров, которые хотят в режиме он-лайн отслеживать численность подчиненного им персонала во всех точках присутствия. То есть в каждой компании существует разделение на функциональные вертикали. Это могут быть формирующие бизнес вертикали, могут быть вертикали бизнесподдерживающие или бизнесвлияющие. Как правило, руководство функциональной вертикалью сосредоточено на самом высоком уровне у одного из топ-менеджеров. Так вот, руководители этих функциональных вертикалей очень хотят иметь в своем арсенале инструмент, который бы предоставлял им возможность отслеживать необходимую численность подчиненного функционала во всех бизнес-процессах компании. Вернее, в бизнес-процессах, где выполняются возглавляемые им (топ-менеджером) функции. Поэтому в первую очередь пользователями данной системы должны быть функциональные исполнители. Более того, на мой взгляд, система как инструмент должна быть отдана в функциональные вертикали. Никто лучше исполнителей не знает, как лучше описать процесс и какая норма будет справедливой.

Ответы на предполагаемые вопросы читателей

Теория теорией, но лучше всего воспринимается наглядное представление. Конечно, система, нарисованная на листе бумаги, выглядит очень красиво и привлекательно… Другой вопрос – внедрение этой системы. Предполагаю, что после прочтения этой статьи у многих из вас возникнут вполне закономерные вопросы, связанные с практическим функционированием моего предложения. Поэтому теперь я хочу уделить внимание ответам на наиболее часто задаваемые вопросы.

Как правильно организовать процесс при новой системе? Как конкретно будут распределяться полномочия? Кто за что будет отвечать в компании теперь?

Свой ответ я постарался представить в виде таблицы, в которой в левой части перечислены функции, связанные с нормированием труда, а в правой знаком «+» помечены ответственные за ее исполнение.

Как бороться с приписками в предлагаемой системе, ведь по крайней мере первое время исполнители точно будут завышать нормы?

Вернее, как проверять разработанные нормы? Ведь непосред­ственный руководитель заинтересован в завышении норм, чтобы численность подчиненного ему персонала была с запасом.

Что сказать? Вопрос очень правильный! Внедрение любой системы, как правило, редко проходит безболезненно. Тем более системы, которая напрямую влияет на результат работы исполнителей. Конечно, приписки будут. Но ведь и у нас с вами имеются в запасе инструменты проверки. Самый простой и первый инструмент – это наложение разработанных норм на объемы выполненных работ за предыдущие периоды. Если по итогам этого наложения численность подразделения растет более чем на 10 % (цифра получена эмпирически), значит, нормативы завышены. Дополнительно можно провести анализ приходов-уходов сотрудников, из которого мы получим реальные переработки (недоработки) сотрудников. Не исключаю, что в начале внедрения нормировщик будет проводить большое количество наблюдений, направленных на обучение и проверку разработанных нормативов. Безусловно, нормировщик должен будет вникать во все процессы и знать их, ведь доскональное знание производственных процессов повышает статус нормировщика. Ну и конечно, планомерная работа. Из своего опыта могу сказать, что я изначально утверждаю нормы, которые не увеличивают и не снижают существующую численность. Такими нормами я фиксирую существующие процессы. Это база для дальнейшего развития системы!

Привлечение непосредственных исполнителей к разработке норм повысит их ответ­ственность, а нормировщик получит много интересной и правдивой информации о трудовом процессе.

И еще! Я не зря отметил, что функция подготовки и проведения исследований выполняется и руководителем, и непосредственным исполнителем. Это тоже маленькая хитрость нормировщика. Активное привлечение исполнителя к разработке норм повысит его ответственность, а вы получите много интересной, а главное – правдивой информации.

Как нормировщику вести учет поступающих результатов исследований, норм и т.д.? Ведь количество входной информации будет огромным, а он в компании один.

Учет результатов и ведение баз данных остается однозначно за нормировщиком. Никуда от этого не деться. В связи с этим отдельно стоит сказать про автоматизацию СНТ. Иначе базы данных превратятся в огромные бумажные папки, и найти в них необходимую информацию будет очень и очень непросто. И к тому же некогда – времени на все будет катастрофически не хватать. Поэтому нормировщикам как минимум необходимо знать и уметь работать с базами данных. Например, MicrosoftAccess – достаточно мощный инструмент, позволяющий организовать не только ведение статичных справочников, но и автоматизировать сам процесс проведения наблюдений. Мы у себя сделали автоматизированную карточку фотоучета и проводим фотографию рабочего дня, не выходя из кабинета (см. рисунок).

Точнее, это самофотография. Да, процент ошибки достаточно высок, но он нивелируется большим количеством наблюдений. Зато психологический фактор у нас практически сведен к нулю. Количе­ство нормировщиков – я один. Охват наблюдениями – неограничен. Результаты наблюдений – сразу в виде электронной таблицы с достаточно высокой детализацией. И это самая простая автоматизация.

Как регламентировать новую систему нормирования труда? В каких документах она должна быть прописана?

Регламентация нашей системы начинается с Положения о системе нормирования труда. В Положении, как правило, описываются основные принципы построения и функционирования системы, определяются методы исследований, методы обработки и расчета нормативной численности, процессы согласования и утверждения норм труда, ответственность участников системы, сроки различных этапов. Регламенты более низкого уровня, как правило, появляются в виде процедур, методик и инструкций.