Эволюция мотивации. Как мы перевели комплектовщиков с повременно-премиальной на повременно-сдельную оплату труда

Сергей Бушмин, экономист по труду

Долгое время в компании выплачивали премию комплектовщикам готовой продукции в виде процента от оклада за перевыполнение месячной нормы выработки в тоннах. Однако в определенный момент это перестало устраивать и работников, и руководителя логистической службы. Было решено пересмотреть подход к материальному стимулированию подобного тяжелого физического труда. При этом длительный поиск решения привел к приемлемому для всех участников процесса результату. Подробности – ниже.

Чем не устраивал старый вариант премирования?

Использование премий в виде процента перевыполнения нормы в тоннах к основному заработку на практике довольно распространено. Преимуществ у подобной системы масса:

– понятность;

– простота расчета;

– прямая привязка заработка к уровню достигнутых результатов.

Но при этом упускается такой важный фактор, как субъективная оценка сотрудником соотношения затраченных усилий и полученного вознаграждения. В некоторых случаях работники разочаровываются в имеющейся мотивационной схеме именно по этой на первый взгляд необъективной причине. С ней и пришлось столкнуться автору.

Комплектовщики – это работники склада, занимающиеся набором заказов для клиентов. Это очень тяжелый физический труд, требующий, помимо выносливости, внимательности и умения считать. Первоначально сумму премии для них считали по формуле

где П – сумма премии;

О_к – оклад за месяц;

Ф_в – фактическая выработка в тоннах за месяц;

Н_в – норма выработки в тоннах за месяц.

В начале применения этой схемы мотивации работники очень воодушевились, потом немного успокоились, а через некоторое время начали выражать недовольство новой системой мотивации. Сразу руководство списало это на обычное ворчание и нежелание работать. Однако потом проанализировало ситуацию и пришло к мнению о необходимости изменения стимулирующей составляющей заработка комплектовщиков.

В чем же крылась главная причина недовольства работников? Проблема была в том, что вес комплектуемой продукции абсолютно разный. Набирая много мелких заказов с небольшим весом, сотрудник тратил кучу времени, а тоннаж для нормальной премии так и не нарабатывал. Даже корректировка фактической выработки на процент сложности наборки в итоге не дала нужного результата.

Проиллюстрируем на практическом примере.

Пример 1

Допустим, по норме выработки сотрудник должен за месяц набрать 75 000 упаковок весом 0,1 кг, а он набрал 78 000 упаковок. Превышение нормы в килограммах составило 104 % (7 800 / 7 500). При окладе в 1 200 руб. премия составит 48 руб. (1 200 × 4 %). Но сотрудник дополнительно собрал 3 000 упаковок! По его меркам, да и в рамках компании, это очень значимо, вознаграждение же он получил довольно скромное. Кроме того, повременный заработок зависит от отработанного сотрудником времени и если он работал неполный месяц, это скорректирует его дополнительный заработок в сторону снижения. При этом отработанные смены он может добросовестно трудиться.

Снижение внутренней мотивации работников неизменно отражается на их производительности труда. В итоге стали снижаться объемы комплектовки и увеличилась текучесть кадров.

Вот так мы и поняли, что премирование за перевыполнение нормы в тоннах на участке комплектовки изжило себя.

<…>

Полный текст читайте в журнале «Нормирование и тарификация труда», № 1/2021.