Грамотная политика оплаты труда в кризис. Какой она должна быть?

Какой должна быть грамотная политика оплаты труда в кризис? Кажется, все просто: есть деньги – плати, нет – не плати. Но согласитесь, это звучит слишком наивно. Если платить, то сколько? Деньгами разбрасываться сейчас не время. А если не платить, то как быть с людьми? Ведь не хочется потерять трудовые коллективы, которые формировались годами и, по сути, составляют основной капитал организации.

Понимая злободневность этого вопроса, мы решили найти правильный ответ на него и пригласили для обсуждения темы ведущих экспертов в области оплаты труда.

Наблюдая за происходящим в стране, можно убедиться, что разные предприятия отреагировали на текущий кризис по-разному.

Некоторые, еще не осознав наступивших перемен, продолжают делать вид, что ничего не произошло. Все имеющиеся средства идут за поддержание социального спокойствия коллектива: зар­платы не урезают, соцпакет не трогают и… продолжают опустошать собственные карманы. Многие из них имеют задолженность по зарплате и перед банками, лишаются дополнительных оборотных средств. Зато, как говорится, все довольны.

Другие настолько испугались кризиса, что отменили все, что можно было, и посадили работников на голодный паек. Оставшихся работников. Потому что далеко не всем пришлась по душе такая оптимизация и люди попросту нашли себе другое место работы. И это были не самые плохие работники, а как раз наоборот. В итоге организация постепенно теряет лучшие кадры. А значит, теряет надежду на будущее…

Где же находится «золотая» середина в политике оплаты труда в кризис? Мы задали нашим экспертам следующие вопросы:

Каковы основные принципы в политике оплаты труда в кризис? Как платить, чтобы не потерять лучших работников? Нужно ли корректировать политику в оплате труда предприятиям, у которых нет проблем со сбытом и финансовое положение стабильное?

Андрей Войтик, начальник управления труда
и заработной платы Комитета по труду,
занятости и социальной защите Миноблисполкома

«Единого рецепта по системе оплаты труда в кризисной ситуации для всех организаций нет».

В кризис управление оплатой труда становится важным орудием в руках руководителя: от него зависят и выживаемость предприятия, и его развитие. Именно в экономически сложный период недальновидность отдельных руководителей, поголовно лишающих своих работников денежной мотивации, может не только еще больше снизить эффективность работы предприятия (у работника не остается причин работать лучше), но и увеличить отток из организации высококвалифицированного персонала – своеобразной активной части трудовых ресурсов.

Единый рецепт по оплате труда в кризисной ситуации для всех организаций дать невозможно, однако отдельные предложения имеются. На сегодня существуют несколько законодательных актов, дающих рекомендации по использованию гибких систем оплаты труда.

Справочно:
в частности, это постановления Минтруда и соцзащиты Республики Беларусь от 21.10.2011 № 104 «Об утверждении Рекомендаций по применению гибких систем оплаты труда в коммерческих организациях» и от 25.02.2013 № 20 «Об утверждении Рекомендаций по построению систем оплаты труда на основе оценки сложности труда и грейдирования».

Руководствуясь этими документами, организация, к примеру, может обойтись вообще без такого инструмента оплаты труда, как премирование. Возможны абсолютно разные системы оплаты: оплата труда на основе комиссионной системы, на основе «плавающих» окладов, на основе оценки сложности труда, на основе грейдов. Различные системы оплаты могут применяться в организации для различных категорий работников. Грамотное использование данных систем позволяет увязать конкретные результаты труда отельного работника с уровнем их оплаты.

Независимо от того, какую систему (системы) оплаты труда будет выбирать руководитель или собственник организации, главным принципом для него при выборе должна стать нацеленность на долгосрочную перспективу в деятельности своего предприятия.

Когда наступает сложный для предприятия момент?

Момент, с которого начинается сложный, а впоследствии и кризисный период для предприятия, наступает, когда у руководителя появляется чувство успокоенности.

Не существует сферы деятельности, которая бы не требовала постоянного совершенствования. Развиваются технологии, совершаются открытия, разрабатываются новые системы управления, появляются новые рыночные требования… Поэтому и политика в оплате труда постоянно нуждается в пересмотре и, при необходимости, в корректировке.

Сергей Майоров, экономист

«Главный принцип в оплате труда – привязка к результату».

В кризисных ситуациях основной принцип оплаты труда – привязка к результату. Для разных категорий работников в организации привязка эта может быть разной степени жесткости – прямая, косвенная, прогрессивная, регрессивная… Но она должна быть обязательно! Тогда каждый работник совершенно иначе чувствует свою ответственность, поскольку лично заинтересован в улучшении результата. Но что же выбрать в качестве этого самого результата?

Классический вариант оплаты труда – привязка результатов к выручке от реализации произведенной продукции.

Классический вариант – это выручка от реализации. Но есть и более интересные подходы: привязка к показателям прибыли, добавленной стоимости (ДС), чистой добавленной стоимости (ЧДС). Так что и здесь возможна дифференциация: для каждой категории работников – свой результирующий показатель. Скажем, для рабочих и сбытовиков – выручка, для инженеров-конструкторов – прибыль, для технологов – ДС, для маркетологов и рекламистов – ЧДС.

Ирина Новикова, консультант отдела труда,
заработной платы и социальной политики Минэнерго
Республики Беларусь

«Изменять тарифную часть заработной платы в большинстве случаев нецелесообразно».

Во время кризиса в экономике возрастает роль системы оплаты труда, которая, с одной стороны, сокращает (не увеличивает) расходы на оплату труда, а с другой – стимулирует труд работников, которые в силу своих должностных обязанностей могут улучшить показатели деятельности организации.

При выборе оптимальной системы оплаты труда необходимо иметь в виду, что заработная плата работника состоит из тарифной части заработной платы (тарифных ставок (окладов)) и стимулирующих выплат. Тарифная часть заработной платы служит своего рода гарантией нанимателя в оплате труда, и законодательство о труде требует от нанимателя соблюдения жестких правил при изменении тарифной ставки (оклада) работника, в т.ч. ее составляющих: составления дополнительного соглашения к контрактам, письменного предупреждения работника.

Для работников, результаты труда которых имеют значительное влияние на результаты работы всей организации, предлагается внедрить комиссионную систему оплаты труда.

Таким образом, изменять тарифную часть заработной платы в большинстве случаев нецелесообразно, поскольку соответствующие процедуры требуют значительных издержек в части соблюдения требований ТК, а также нежелательных последствий в виде получения работником права на досрочное расторжение контракта.

Что касается стимулирующих выплат, то изменение их размеров и порядка начисления регламентируется нормами локальных нормативных правовых актов (ЛНПА). Изменения в ЛНПА вносятся в порядке, предусмотренном в организации, и, как правило, не требуют составления дополнительных соглашений к контрактам, предупреждения работников.

Среди стимулирующих выплат наиболее оптимальным инструментом регулирования размеров оплаты труда является система премирования, которая позволяет в любое время уменьшать (увеличивать) размеры премий для всех либо отдельных работников.

Для работников же, результаты труда которых имеют значительное влияние на результаты работы всей организации, в т.ч. на перспективы ее деятельности, предлагается разработать и внедрить комиссионную систему оплаты труда.

«Стабильное финансовое положение организации сейчас не служит гарантией того, что в будущем эта стабильность сохранится».

Что касается корректировки политики в оплате труда, то отсутствие проблем со сбытом и стабильное финансовое положение организации в определенной экономической ситуации не может служит гарантией того, что и в последующие периоды эта стабильность сохранится. Поэтому нанимателям успешных организаций в период кризиса тоже необходимо провести анализ действующих условий труда на степень их гибкости в различных условиях финансово-экономического состояния организации.

При необходимости можно внести изменения в действующие системы оплаты труда, позволяющие в случае наступления негативных ситуаций в производственно-хозяйственной деятельно­сти не принимать поспешные решения об изменении систем оплаты труда, а применить подходы, позволяющие с минимальными из­дер­жками пересмотреть размеры оплаты труда работников.

Сергей Бушмин, экономист по труду
и заработной плате ОАО «Прогресс», РФ

«Перед тем как принимать меры, нужно проанализировать, в какую категорию кризиса попала компания».

Кризис в разной степени коснулся компаний: у некоторых немного снизилась выручка и норма прибыли, но в целом положение стабильно; кто-то сводит концы с концами, но делает это с большими усилиями; некоторые практически вплотную подошли к банкротству. Заработная плата – существенная статья постоянных расходов, и есть большой соблазн урезать имеющиеся мотивационные схемы и хорошенько сэкономить. Но перед тем как принимать конкретные меры, важно проанализировать, в какую категорию попала компания.

Если лишить рядовых работников возможности иметь самое необходимое, сложно говорить о сохранении производительности их труда на прежнем уровне.

Если дела не так плохи…

Если дела не так плохи, то, возможно, стоит ограничиться только «лишними» льготами и выплатами ведущего менеджмента, убрать часть особо затратных бонусов. Немаловажным является то, что менеджмент в большей степени осведомлен о финансовой отчетности, соответственно с пониманием должен отнестись к временным трудностям. Кроме того, в пользу данного подхода говорит тот факт, что кризис больнее всего бьет по сотрудникам с небольшими доходами, и если лишить рядовых работников возможности иметь самое необходимое, сложно говорить о сохранении производительности их труда на прежнем уровне.

Если существенно снизились объемы производства…

Если на предприятии существенно снизились объемы производства, то, возможно, стоит пойти другим путем. Сокращение торговых оборотов обязательно приведет к снижению загрузки персонала. Вместо уменьшения заработных плат нужно обдумать возможность оптимизации численности с переводом части функций сокращенных работников на оставшихся, установив им доплаты за дополнительный объем в размере 30–40 % от заработной платы сокращенных сотрудников. Также важно составить список «кадрового резерва», составляющего костяк компании и способного в будущем, при стабилизации ситуации, обучить новичков и сохранить прежний импульс в развитии. Этих работников нужно постараться удержать при любой ситуации. Подобный подход позволит сохранить существующий уровень оплаты труда и, возможно, даже немного поднять его, однако нагрузка на персонал при этом может увеличиться в связи с перераспределением объемов.

Если предприятие на грани банкротства…

Снижение переменной части вознаграждения следует проводить по схеме от «верха к низу».

Самая сложная ситуация, когда финансовая отчетность не радует и снижение издержек неизбежно. Что делать в этом случае? Помимо рассмотрения вопроса о сокращении и перераспределении функций, возможно, придется уменьшить и переменную составляющую в оплате труда. К вопросу о формировании «кадрового резерва» здесь стоит также подойти со всей тщательностью. Снижение переменной части вознаграждения следует проводить по схеме от «верха к низу». То есть сначала рассматриваются наиболее значимые по сумме дополнительные выплаты управленцев, затем – отмена каких-то льгот и доплат всем остальным работникам. Особое внимание стоит уделить наименее социально защищенным группам работников: возможно, для них придется применить некое корпоративное «табу» на снижение заработной платы. Подобный подход в будущем благотворно скажется на общем имидже компании.

Александр Фолежинский, экономист

«Отношения «наниматель – работник» – это конкуренция интересов и поиск компромиссов в оплате труда».

Независимо от конъюнктуры рынка политика коммерческой организации в области оплаты труда объективно включена в сферу важнейших интересов нанимателя, с одной стороны, и работников – с другой. И линия поведения социальных партнеров, особенно в сложных экономических условиях, часто различается. Это объективно связано с разными интересами.

Интересы нанимателей

Для нанимателя важнейший принцип политики оплаты труда – это обеспечение эквивалента между издержками капитала на зарплату и экономического результата. Внутрифирменная система оплаты труда является неотъемлемой частью всей экономики организации и формируется на общепринятых рыночных принципах вознаграждения независимо от экономической конъюнктуры. Поэтому наниматель, заинтересованный в эффективности бизнеса и получении прибыли, добивается того, чтобы установить существенную взаимосвязь между зарплатой и результатами труда работников. Размер зарплаты в организации, как правило, коррелируется со среднерыночными уровнями начисленной заработной платы. При этом ее конкурентоспособность отражает не только величину сопоставимого дохода, но и размер среднерыночной производительности труда. Сложно представить себе нанимателя, заинтересованного в обратном. Поэтому и численность работников, и объем средств на оплату труда должны быть увязаны с получаемым доходом фирмы.

Размер зарплаты в организации, как правило, коррелируется со среднерыночными уровнями начисленной заработной платы.

Интересы работников

С точки зрения работника, зарплата выступает личным доходом, который служит эквивалентом затрат труда: например, его сложности, израсходованного рабочего времени и т.д. Работника часто не интересует получение экономического результата. Компенсация трудовых усилий во многих случаях выдвигается на первый план. Однако последние не всегда могут приводить к хорошему конечному результату. Преобладание экономического эгоизма работников и отсутствие тесной взаимосвязи интересов работников и целей коммерческой организации – прямой путь к росту затрат и снижению экономической эффективности. В этом же смысле содержание излишнего потенциала работников вопреки финансовым возможностям организации может привести к еще бо′льшим потерям.

Поиск компромиссов

На практике эти два принципа не реализуются в чистом виде, оказывают взаимное влияние друг на друга и согласовываются социальными партнерами. При формировании внутрифирменной оплаты конкурирующие цели взвешиваются и находится компромисс между интересами организации и интересами работников. Адаптация зарплаты и численности работников к рыночным условиям может происходить разными темпами и в разных формах, но не следует забывать, что при сохранении трудового коллектива либо при его оптимизации необходимо соблюдать государственные гарантии в области оплаты труда.

Выводы от редакции

Проанализировав ответы экспертов, можно определить 6 важных принципов в политике оплаты труда в кризис: