Грейды «по-быстрому» или аналитическое грейдирование? Практика двух подходов к разработке системы оплаты труда

Ольга Говзич, бизнес-тренер

В формировании цельной, логичной, прозрачной и гибкой системы оплаты труда и мотивации персонала может помочь грейдирование. Эта система требует серьезной подготовительной работы, но в итоге дает оцифрованное понимание уровней выплат по каждой должности и даже показывает возможности роста. Сегодня мы рассмотрим 2 подхода к грейдированию: легкий и сложный, расскажем про особенности каждого из них и как выбрать подходящий для вашей ситуации.

Напомним, что грейдирование – это ранжирование должностей компании в зависимости от ценности выполняемой по ним деятельности с привязкой к рангам размера оплаты. Если проще, то это разбивка списка должностей на некоторые группы в зависимости от их значимости для организации и присвоение каждой группе диапазона размеров оплаты труда при выполнении должностных обязанностей на приемлемом уровне.

Справочно:
грейдинг (от англ. grading) – классификация, сортировка, упорядочивание;
грейд – шаг в системе вознаграждения, определяющий размер заработной платы на основе уровня обязанностей, занимаемой должности, полномочий и т.п.

Основными результатами этого процесса являются стандартизированные описания должностей и обоснованная система вознаграждений и стимулирующих выплат сотрудникам согласно присвоенному им грейду. Разработанную систему можно использовать как базу для формирования кадрового резерва и основу для планирования обучения сотрудников.

Различия между тарифной системой оплаты и грейдами представлены в табл. 1.

Таблица 1

Справочно:
американская компания General Foods Corporation задалась целью оцифровать все должности и наняла в 1948 г. для этого консультанта в области оплаты труда Эдварда Хея, который совместно с психологом разработал первые анкеты для изучения и описания должностей. В ходе работы и совершенствования подхода был сформулирован метод направляющих профильных таблиц Хея, на основании которых проводятся анализ, оценка и оцифровка должностных обязанностей, а также формируется ранжированная система должностей конкретной компании. Система грейдирования своими корнями уходит в теорию справедливости Джона Стэйси Адамса и является ее логическим продолжением.

Что важно определить перед началом грейдирования?

Перед началом грейдирования нужно ответить на 2 важных вопроса:

1. Что грейдируем: должности или навыки?

Грейдинг должностей основан на оценке важности и ценности конкретной должности для работы компании безотносительно к качествам работника, занимающего данную должность: требуемая квалификация, сложность, влияние на бизнес-результат и др.

Этот подход хорош в средних и крупных компаниях с несколькими подразделениями, со сложной организационной структурой, в которых необходима унифицированная для всех подразделений система оплаты труда.

В качестве примера для использования такого подхода можно привести компании, занимающиеся ретейлом. Зачастую в них происходят ожесточенные споры между сотрудниками офисов, складов и торговых точек о том, кто из них главнее. Большинство компаний считают, что важнее всего должности продавцов, ведь именно продавцы зарабатывают деньги, а сотрудники других подразделений деньги только тратят. Но сотрудники, работающие в офисе и на складе, никогда не согласятся с таким подходом. Ведь если они не выполнят свою работу, продавать будет негде и нечего. Именно поэтому важно понимать стратегию компании, приоритетные задачи и из этого исходить при определении ценности каждой должности.

Грейдинг работников учитывает в первую очередь ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Такой подход логичнее применить в небольших компаниях, где не требуется унификация работ, а уровень задач определяется качествами сотрудника, его опытом, самостоятельностью, ответственностью и т.п.

В качестве примера для использования такого подхода можно привести компании из IT-сектора. Например, в отделе тестирования у всех может быть относительно похожий функционал, но при этом разный уровень квалификации, экспертизы, коммуникативной нагрузки, а значит, и разный уровень оплаты труда.

<…>

Полный текст читайте в журнале «Нормирование и тарификация труда», № 9/2020.