Изменяем организационную структуру предприятия: рекомендации по проведению работы

Любой организации необходимо периодически пересматривать свою организационную структуру. Настоящий материал призван помочь читателям сделать это своевременно и правильно. Прочитав статью, вы узнаете о причинах, ведущих к изменению оргструктуры, о том, что такое неэффективная структура и как проводится ее диагностика, а также самые важные моменты, которые надо учитывать при проведении изменений, и типовые ошибки, возникающие при этом.

1. Почему оргструктура предприятия периодически становится неактуальной

Начнем с определения. Согласно классическому определению организационная структура управления – это состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Однако можно сказать и проще: организационная структура – это результат разделения труда на отдельные задачи и поручения их исполнения разным подразделениям (работникам). В свою очередь, это вызывает необходимость координации действий этих подразделений (работников) с целью достижения организацией конкретных результатов. Координация обеспечивается за счет того, что за подразделениями (работниками) закрепляют определенные функции (обязанности), которые они должны выполнять, предоставляют полномочия, которые позволяют им качественно выполнять свои функции (обязанности), и возлагают ответственность, которую подразделение или работник несет перед организацией. Таким образом, устанавливается определенный стандарт деятельности, которого должно придерживаться любое подразделение или работник, занимающий ту или иную должность.

Окружающая обстановка, в которой существует предприятие, способна очень быстро меняться. И если мы четко обрисовали организационную структуру, жестко закрепили все обязанности, полномочия, ответственность, то существует вероятность того, что уже через небольшое время она будет нуждаться в изменении. Дей­ствительность вносит свои коррективы. Например, появится новая функция или задача, с которой раньше организация не сталкивалась. Поэтому организационная структура похожа на живой организм, который постоянно меняется вне зависимости от того, что написано в должностных инструкциях. Ее нужно периодически обновлять. Неактуальная организационная структура медленно, но верно снижает эффективность организации. Еще П. Друкер говорил, что «неправильная структура гарантирует поглощение усилий и недостижение результатов». Организация производит много лишних действий, теряет время, деньги, другие ресурсы.

Часто в организации существуют проблемы, которые вообще на первый взгляд не имеют отношения к оргструктуре, например качество продукции, текучесть кадров, систематическое невыполнение планов производства. И когда начинают выяснять, кто за что отвечает, становится очевидным, что бесполезно менять что-то другое без изменений в оргструктуре. Поэтому рассмотрение всякой производственной проблемы следует начинать со структуры. Структура – это хороший рабочий инструмент, позволяющий эффективно реализовать цели и задачи, стоящие перед предприятием.

Справочно:
Питер Фердинанд Друкер – американский ученый австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века.

Вот почему руководитель любой организации должен регулярно анализировать и проводить своевременные изменения в организационной структуре. Однако в одиночку руководителю справиться достаточно тяжело: сказывается так называемый человеческий фактор. С одной стороны, люди привыкают к своему креслу, прикипают к нему и очень опасаются всего, что связано с пересадкой в другое кресло, с другой – руководитель часто сам находится внутри системы и не всегда может подняться над ней, чтобы увидеть правильное структурное решение. Поэтому структуру всегда легче и эффективнее обсуждать коллегиально, привлекая соответствующих специалистов. Это могут быть как штатные работники (специалисты отдела труда и зарплаты), так и специалисты со стороны, например консультанты.

2. Причины, при которых оргструктура нуждается в пересмотре

2.1. Конфликтные ситуации

Среди причин, которые влекут за собой пересмотр организационной структуры, в первую очередь необходимо назвать возрастание числа конфликтных ситуаций при решении производственных вопросов. Они связанны с нежеланием или неспособностью отдельных руководителей подразделений организации эффективно выполнять свои должностные обязанности. Причем это нежелание не связано с тем, что работники в принципе отказываются работать. Скорее, необоснованное перекладывание ответственности, ее размытость, отсутствие должных компетенций для выполнения поручаемой работы, чрезмерная загруженность одних за счет других и другие подобные факторы погружают исполнителей в депрессивно-агрессивное состояние, приводящее к бесконечным конфликтам и выяснениям отношений.

Непосредственно из опыта работы

Как правило, самыми первыми кандидатами на переработку структуры являются организации, где в течение определенного периода распределение задач и функций происходило стихийно. Допустим, в организации существует несколько подразделений, за которыми закреплены определенные функции и задачи. В процессе существования и развития организации руководство не думало об эффективности распределения задач, а действовало в рамках сложившегося стереотипа, а именно: если есть отдел, который выполняет определенный набор функций, но уже не справляется, – найдем другой отдел, на который «лишние» функции можно перегрузить. Появится какая-то новая функция, необходимости в которой раньше не было, – посмотрим, кому ее легче отдать. В результате через какое-то время структура организации становится очень запутанной, координация сильно затрудняется. У руководителей подразделений возникает множество вопросов. Где проходят границы их обязанностей? Что они должны делать, а что не должны? И кто тогда это должен делать? За что они отвечают, а за что – нет? На что они имеют право, а на что его не имеют? Как правило, когда эти вопросы впервые появляются и начинают все чаще звучать в организации, директора и высшее руководство это очень раздражает. Они привыкли, что никто ничего не делил, все как-то сами собой договаривались и делали всю работу. А теперь начались конфликты: это не моя работа, почему я должен ее делать, я всегда раньше делал это по-другому, я не знаю, кто должен решать этот вопрос, и т.д. Все эти симптомы говорят о том, что пора осознанно подойти к вопросу формирования организационной структуры предприятия.

2.2. Совершенствование структуры

Вторая причина связана с совершенствованием (развитием) существующей структуры управления, например с выделением дочерней компании, организацией холдинга, диверсификацией производства и т.д. Допустим, организация выходит на новые рынки и, естественно, из Минска управлять торговым домом, расположенным в Москве, в рамках одной линейно-функциональной структуры становится сложно. Это повод провести изменение организационной структуры предприятия и дать определенную самостоятельность обособленным структурным подразделениям.

2.3. Изменение внешних и внутренних факторов

Третья причина – изменение целей, задач, планов развития, рынков, продукции, технологии.

Непосредственно из опыта работы

Ситуация 1. Возьмем для примера предприятие – производителя спецтехники для агропромышленного комплекса, которое в процессе развития расширило линейку своей продукции и рынки сбыта. Оно стало выпускать кроме спецтехники еще и минитехнику для приусадебных участков, работая на рынках Беларуси и России. По сути, это 4 отдельных направления, каждое из которых должно иметь собственную стратегию развития: это разные конкуренты, партнеры, рынки, клиенты, подходы к производству и продажам. Потому вполне объяснимы проблемы, с которыми столкнулись на предприятии: как только начинают концентрироваться на спецтехнике – тут же падают продажи минитехники, укрепляют позиции на России – терпят урон в Беларуси. Важно, чтобы на предприятии своевременно поняли, что один отдел продаж, один отдел маркетинга не в состоянии грамотно и эффективно работать на 4 разных рынках. Это повод внести изменения в организационную структуру предприятия и создать разные структурные подразделения для каждого рынка.

Ситуация 2. В коммерческой организации одно подразделение занимается метизами, второе подразделение берет на себя металлоконструкции, третье – крепеж. Получается так называемая продуктовая структура, и какое-то время она работает. Но вот начинаются проблемы. Предположим, одному клиенту надо купить и метизы, и металлоконструкции, и крепеж. Он начинает гоняться за разными продавцами, но в конечном итоге это ему надоедает, и он уходит к конкуренту. Значит, надо проводить реструктуризацию и вносить изменения в организационную структуру, заменив ее на линейно-функциональную.

3. Кто принимает решение об изменении организационной структуры предприятия

Структурой должен управлять руководитель предприятия. Это его основной инструмент для решения стоящих перед предприятием задач. Руководитель должен следить, насколько этот инструмент позволяет решать поставленные перед ним задачи. Структура, по сути, – это огромное количество разных работ, разделенных по определенным блокам, с четкими взаимосвязями. Соответственно от структуры очень во многом зависит, какой результат сможет приносить организация и какие ресурсы при этом потреблять. Что такое неэффективная структура? Это когда много работы дублируется. Это когда решение многих вопросов затягивается, потому что оно требует длительных, часто избыточных согласований. Это когда ту работу, которую могли бы сделать 5 человек, делают 50. Структура – это не просто «квадратики» на схеме – директор, инженер, завхоз и т.д. Это конкретные функции и полномочия. И если на предприятии вдесятером принимают решение о покупке какой-то незначительной вещи, это повод пересмотреть организацию деятельности и навести там порядок.

Однако сам руководитель, особенно на крупном предприятии, за всем этим не в состоянии уследить и проконтролировать. Здесь необходимо участие компетентных специалистов, способных проанализировать загрузку работников и определить потери рабочего времени, выявить выполнение несвойственных функций, их дублирование, определить неэффективные взаимосвязи между структурными единицами и пробелы в документообороте. Поэтому, говоря о том, что руководитель управляет оргструктурой, мы подразумеваем, что решения об ее изменении должны приниматься на основании анализа, предоставленного ему соответствующими службами предприятия.

4. С чего должно начинаться изменение организационной структуры предприятия

Все начинается с диагностики существующей структуры, которая позволит определить, насколько сегодняшнее распределение функций является оптимальным, эффективным именно для этой организации. Можно выделить в этом процессе 3 основных шага.

Шаг 1. В первую очередь нужно смотреть, учтены и реализуются ли в организации все функции, необходимые для существования в нынешних условиях и развития. Ведь каждой конкретной ситуации, каждому этапу развития организации необходимы определенные функции, которые должны выполняться и которые будут способствовать достижению результата.

Например, организация планирует внедрять систему менеджмента качества, а занимается этим кто попало, отдельного подразделения нет.

Шаг 2. Далее определяется, насколько оптимально функции распределены между подразделениями, эффективны ли внутренние взаимосвязи.

Шаг 3. И третий важный момент: насколько сбалансированы функции, полномочия и ответственность.

После такой диагностики прописываются все проблемные места в структуре и разрабатываются рекомендации, что и как надо изменить.

Непосредственно из опыта работы

При пересмотре оргструктуры может быть эффективен такой вариант работы. Берем чистый лист и рисуем структуру, которая оптимальна для текущего этапа развития предприятия. Причем очень важно не смотреть на уже существующие подразделения и работников, а просто оценивать имеющиеся функции и задачи. После того как оптимальная структура готова, сопоставляем ее с действующей и приводим в соответствие.

5. Основные моменты, которые надо учитывать при проведении изменений организационной структуры

Принципиально важно на этапе организационных изменений на предприятии не столько детально прописать должностные ин­струкции сотрудников, сколько правильно сформировать структуру подразделений под цели, задачи, рынок. Сформировать таким образом, чтобы структура имела некоторый потенциал для эффективного роста. Определить границы ответственности, грамотно распределить полномочия, устранить всякого рода дисбалансы: например, когда некто очень влиятельный принимает решения или советует принять решения, а некто менее влиятельный потом несет ответственность за последствия этих решений. Не всегда надо полностью менять структуру. Часто достаточно привести в соответствие отдельные процессы, определить более четкие границы. Важно эти границы зафиксировать нормативно, чтобы у работников складывалось четкое понимание того, кто что делает, кто за что отвечает, к кому с какими вопросами обращаться.

Мы должны четко понимать, что просто прорисовывание новой схемы организационной структуры предприятия это только часть работы. Далее должно следовать приведение в соответствие всех бизнес-процессов организации, включая взаимосвязи. Например, в организации произошла реструктуризация: из одного отдела образовалось два, т.е. произошло разделение функций, ответственности, полномочий. Значит, необходимо отразить это в должностных инструкциях (положениях), скорректировать документооборот, установить по-новому порядок планирования, учета и отчетности и т.д.

В заключение остановимся на типичных ошибках, которые совершаются при организационном проектировании.

Типичные ошибки в организационном проектировании:

– пренебрежение функциями развития.

Существуют функции, которые не дают быстрого результата, но пренебрегать ими нельзя.

Одна из типичных ошибок, которые часто допускают в организации, – пренебрежение функциями дальнейшего развития. Существует ряд функций, которые не дают быстрого результата. Например, маркетинг. Не стоит ожидать, что с созданием отдела маркетинга уже в следующем месяце увеличатся продажи. И даже в следующем полугодии может все остаться без изменения. При этом директор может сказать: «А зачем мне такой отдел маркетинга?!» Это пренебрежение долгосрочными задачами, стоящими перед предприятием. Цена этого вопроса, как правило, отсутствие будущего у таких организаций. Потому что наступает время «икс», когда вдруг неожиданно все, чем организация занималась и на чем зарабатывала все предыдущие годы, перестает быть нужным. Причем чаще всего это происходит именно внезапно. И тогда можно услышать: «Кризис в стране, клиентов нет, рынок неразвитый, сотрудники ничего не понимают...» При этом в организации не думали о том, чтобы создавать новые подразделения, набирать людей, учитывая перспективу развития;

– потеря важных функций.

Второй тип ошибок: создают подразделение, но при этом могут забыть основное предназначение, для которого оно создано. Например, привлекают маркетинговый отдел заниматься только рекламой. А сама маркетинговая функция в организации не выполняется. Понятно, эту функцию может взять на себя отдел продаж: разрабатывать видение, как развивать продуктовую линейку, куда двигаться и т.д. Но отвечать за это на самом деле должны маркетологи;

– «съедание» долгосрочных функций краткосрочными.

Существует еще один тип ошибок, когда долгосрочные функции, направленные на развитие, ставят в подчинение краткосрочным функциям, направленным на результат сегодня. Классический пример, когда маркетологов подчиняют начальнику отдела продаж или начальника отдела по маркетингу – коммерческому директору. Как правило, маркетинга в таких структурах нет.