Как мотивировать работников экономить ресурсы своего нанимателя?

23 февраля 2016 г. был подписан программный Указ № 78 «О мерах по повышению эффективности социально-экономического комплекса Республики Беларусь». Среди прочего, документ предписывал руководству госпредприятий снизить себестоимость продукции не менее чем на 25 %.

Согласно мнению специалистов, основным источником снижения затрат должны стать мероприятия по снижению материалоемкости и энергоемкости продукции. Именно материальные затраты имеют самый большой удельный вес в структуре затрат на производство продукции (работ, услуг). Согласно имеющимся данным, на конец 2015 г. удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции составлял 64 %. К слову, только энергоемкость ВВП в Беларуси в 1,7 раза выше, чем в странах ЕС.

Поэтому крайне необходимо функционирование на предприятии эффективной системы морального и материального вознаграждения за экономию и рациональное использование материальных и энергетических ресурсов. Это тема нашего очередного обсуждения.

На сегодняшний день в республике действуют всего несколько НПА по данной теме. Основной из них – Рекомендации о моральном и материальном стимулировании работников за экономию и рациональное использование топливно-энергетических и материальных ресурсов, утвержденные постановлением Минтруда и соцзащиты, Госстандарта Республики Беларусь от 22.02.2012 № 27/13.

Документ нужный, но рекомендации есть рекомендации. Всегда хочется практики, конкретных примеров. Кроме того, в разных отраслях экономики может существовать своя специфика премирования за экономию материальных ресурсов, и важно ее знать.

Поэтому мы попросили наших экспертов дать практические советы по внедрению эффективной системы стимулирования экономии ресурсов на предприятии, опираясь на свой профессиональный опыт и знания.

***

Сергей Бушмин, экономист по труду, пищевая промышленность

Рассматривая вопрос экономии материальных и сырьевых ресурсов, необходимо исходить из 2 ее характеристик:

• стоимостной – цена закупки, а соответственно и итоговая себестоимость, списанная на затраты. Чем она ниже, тем ниже расходы;

• количественной – зависит от объема израсходованных товарно-материальных ценностей.

Исходя из этого, целесообразно выделять центры ответственности за экономию. Ими должны быть:

• отдел закупок (снабжения), прямо влияющий на стоимость закупленных материалов;

• складская служба – бережность хранения, недопущение неоправданных потерь, порчи, боя полностью в их компетенции;

• производственные службы – ключевое подразделение, оказывающее прямое воздействие на количественную экономию;

• техническая служба – в части управления расходами на энергоносители.

Прежде всего необходимо активизировать работу службы снабжения по поиску наиболее выгодных предложений для закупки сырья и материалов. Основной вопрос, который встанет при мотивации сотрудников службы, – как оценивать результат их усилий, поскольку окончательная стоимость будет зависеть не только от их желания, но и от рыночной конъюнктуры, наличия конкуренции среди поставщиков (допустим, есть всего 1 монополист). Кроме того, помимо ценового показателя, очень важна поставка сырья и материалов надлежащего качества. Например, дешевые упаковочные материалы китайского происхождения при их использовании дают больший процент технологических потерь, нежели более дорогие, произведенные в других странах. Поэтому оценивать работу службы снабжения необходимо с учетом вышеперечисленных факторов.

Непосредственно из опыта работы

В моей практике был случай, когда в погоне за исполнением указания руководителя экономить для всех наладчиков были закуплены китайские наборы инструментов по самой низкой цене. В результате – поломка половины из них после 2–3 раз применения. В итоге вместо покупки одного более дорогого набора среднего качества пришлось закупать 5–6 дешевых и никакого выигрыша компания не получила.

Сотрудников службы снабжения можно премировать за сохранение определенного уровня цен либо недопущение его роста выше установленного процента. Но интереснее было бы организовать конкурс с фиксированным денежным призом. При этом, если отдел небольшой, выделить одно призовое место, а если большой – 2–3 места с убыванием суммы приза. Это внесло бы в работу некий элемент состязательности. При этом критерием может стать, допустим, среднерыночная цена или цена контракта у более сильного конкурента. Соответственно, если удалось произвести закупку по цене ниже базовой – сотрудник получает приз. В пищевой промышленности снижение закупочной цены 1 кг сырья на 10–15 копеек при существенных объемах производства дает колоссальную сумму экономии для себестоимости.

Складская служба не так существенно влияет на экономию. Для нее достаточно ввести премию за отсутствие потерь при хранении на складе (фиксированную или в процентах от тарифной части).

Прежде чем вводить систему стимулирования для производственных подразделений, необходимо определить нормативы потерь. Это целевой показатель, на основе которого будет производиться премирование.

Можно пойти несколькими путями:

– выделить определенный процент фонда экономии, например 20 %, и исходя из полученной суммы стимулировать работников, на участках которых получены наилучшие результаты. Премировать можно в равных суммах каждого или пропорционально личному вкладу в достигнутую экономию. При этом в качестве оценки может служить удельный вес количества сэкономленных материалов одним работником в общем объеме экономии;

– использовать фиксированные суммы или процент от оклада в зависимости от перевыполнения заданного уровня экономии. Допустим, норма потерь – 1 200 ед. в смену. При ее снижении до 1 100 ед. – премия 100 руб., до 1 050 ед. – 120 руб. и т.д.

При этом не стоит сбрасывать со счетов необходимость совершенствования технологии производства. Следует первоначально сосредоточиться на оптимальной организации техпроцесса и только после этого переходить к прямому стимулированию экономии ресурсов.

Экономия энергоресурсов также напрямую связана с поломками и сбоями в работе оборудования. От скорости их обнаружения и устранения будет зависеть итоговый объем потерь. Поэтому необходимы нормативы времени на устранение типовых поломок оборудования, влекущих за собой неоправданные расходы. И за их соблюдение устанавливать доплаты или премии.

Еще один элемент мотивации – учреждение специального фонда премирования за разработку и внедрение рациональных предложений. Не секрет, что зачастую «кустарные» технические инновации дают самый ощутимый эффект экономии. При этом платить нужно не за идею, а за законченный проект. За результат, эффект от внедрения которого ощутим. Крайне важны при этом поддержка руководства в части реализации таких идей, их вовлечение в процесс и недопущение приписывания ими идей рядового специалиста к своим заслугам (это, к сожалению, имеет место на разных уровнях). На практике подобных проектов реализуется не более 1–2 в год в средних фирмах, в крупных это возможно чаще.

Мнения других экспертов, а также образцы оформления различных положений, направленных на стимулирование экономии материальных ресурсов, читайте в следующем номере журнала.