Как разумно оптимизировать расходы на персонал

Для многих организаций актуально сейчас сокращение затрат, в т.ч. и на персонал. Как подойти к сокращению расходов на сотрудников разумно, рассказывает эксперт консалтинговой группы «Здесь и сейчас» Анна Агашкова.

Одна из самых объемных статей расходов организации – это вложения в персонал. В зависимости от отрасли, по данным PwC, они занимают в среднем от 12,4 % до 50,3 % в общем объеме затрат, а в некоторых сферах доходят и до 70 % (например, ИT-сфера и интеллектуальные услуги). Однако простое сокращение штата ведет к потере «рабочих мускулов», а не «жировой прослойки», что в долгосрочной перспективе чревато потерей доли рынка, операционной прибыли и темпов роста организации. Как разумно подойти к сокращению расходов на персонал?

Справочно:
PricewaterhouseCoopers – международная сеть компаний, предлагающих профессиональные услуги в области консалтинга и аудита (далее – PwC).

Оптимизируйте штат организации

В первую очередь разумно сформировать штат позволяет оптимизация процессов организации, когда они пересматриваются с точки зрения упрощения, ускорения и удешевления. Работа с процессами предполагает и такой положительный «побочный эффект», как снижение информационной нагрузки на персонал.

Экономии ресурсов способствует и оптимизация штата, когда кадровый состав состоит:

– из постоянных работников – тех, которые трудятся весь год;

– «повременщиков» – тех, кого привлекают на сезонные пики;

– «аутсорсеров» – тех, кто делает нетипичные для организации работы, требующие экспертизы, на договорной основе и не состоит в штате. Оплата таких работ зависит не от времени, а от результата. При этом организация также экономит на налогах на заработную плату;

– «сотрудников по вызову» (когда на простые разовые работы привлекаются дешевые исполнители, например, из студентов);

– сотрудников home office, работа которых не требует их по­стоянного присутствия в офисе (в этом случае можно экономить на аренде офисных площадей);

– рабочих смен со смещенными графиками, что позволяет одни и те же офисные площади использовать на 2 состава работников.

Оптимизируйте ФОТ организации

Хорошим потенциалом к оптимизации располагает фонд оплаты труда, так как его доля в общих расходах на персонал в среднем составляет от 76 % до 94 %.

Фонд оплаты труда (ФОТ) включает в себя несколько частей:

– постоянное вознаграждение (оклады);

– переменное вознаграждение (премии, связанные с результативностью и качеством труда);

– доплаты и надбавки.

А теперь рассмотрим шаги повышения эффективности системы вознаграждения персонала.

Шаг 1. Группируем должности (профессии) по степени их влияния на развитие и финансовый успех организации.

Например, можно выделить следующие группы должностей (профессий):

– «критичные»;

– «ключевые»;

– «важные»;

– «легко замещаемые».

Шаг 2. Определяемся с уровнем вознаграждения для каждой категории должностей (профессий) с учетом заработных плат на рынке труда.

Например:

– для «критичных» должностей (профессий) организация может установить размер вознаграждения на уровне верхней границы, существующей на рынке труда;

– для «ключевых» должностей (профессий) – на 10–15 % выше среднего уровня зарплат;

– для «важных» – на среднем уровне зарплат;

– для «легкозаменяемых» – на 10 % ниже среднерыночного уровня зарплат.

Шаг 3. Сдвигаем пропорции постоянной и переменных частей ФОТ в сторону увеличения удельного веса премиальной части.

При этом полезно пересмотреть актуальность ключевых показателей результативности сотрудников на их соответствие стратегии организации.

Это полезно знать!

В 2014 г. картинка соотношения фиксированной и переменной оплаты в Беларуси выглядела следующим образом (см. таблицу).

Структура среднемесячного совокупного дохода (без учета годового бонуса)^*

__________________________
^* По данным исследования «Аналитический обзор рынка труда 2-2014» КГ «Здесь и сейчас».

Шаг 4. Увязываем общий премиальный фонд с ключевым финансовым показателем организации.

Растет этот показатель – увеличивается и «пирожок» для персонала. Уменьшается – «худеет» и фонд премирования.

А сам фонд премирования должен распределяться пропорционально:

– категориям должностей (профессий);

– результативности сотрудников.

Крупные премии должны выплачиваться только тем должно­стям (профессиям), которые действительно влияют на финансовый результат (увеличивают выручку или сокращают затраты, влияют на развитие организации).

Непосредственно из опыта работы

В настоящее время набирает популярность внедрение системы долгосрочного вознаграждения для руководителей, прямо влияющих на повышение эффективности организации. Для этого их годовые бонусы аккумулируются и выплачиваются через 3–5 лет при выходе компании на плановые показатели.

Шаг 5. Устанавливаем диапазоны оплаты труда и правила пересмотра постоянной части вознаграждения с учетом значимости должностей (профессий), результативности и компетентности сотрудников.

Оптимизировать можно и «твердую» часть вознаграждения. Организация оптимизирует затраты на персонал за счет снижения уровня постоянного вознаграждения для должностей (профессий), не являющихся стратегически значимыми. Обычно такой подход позволяет достичь оптимизации затрат в размере 10–20 % ФОТ в течение 2 лет (по данным PwC, Оптимизация расходов на персонал, 2013).

Снижая затраты на оплату труда для легкозаменяемых должностей (профессий) до минимально необходимого уровня, организация тем самым высвобождает дополнительные возможности для стимулирования небольшого количества критически важных сотрудников.

Оптимизируйте социальный пакет организации

Кроме оптимизации фонда оплаты труда, можно «поработать» и с другими статьями вложений в сотрудников.

Например, с социальным пакетом. Его удельный вес в расходах на персонал не велик – чаще всего не более 5 %, однако также имеет хороший потенциал к сокращению.

Например, можно сократить расходы, связанные с оплатой компанией тех льгот, которыми сотрудники в итоге не воспользовались. И сделать это можно через:

– монетизацию льгот, когда организация заменяет физическое предоставление льгот денежной компенсацией по факту оплаты сотрудником;

– внедрение «принципа кафетерия», когда сотрудники могут выбрать то, что им действительно нужно и ценно;

– разделение расходов, когда сотрудники часть льготы оплачивают сами (например, пенсионные программы, фитнес и медицинское обслуживание).

Непосредственно из опыта работы

Хорошо зарекомендовало себя адресное распределение льгот – с учетом категорий должности (профессии) и результативности конкретных сотрудников. Наиболее увесистые социальные пакеты должны иметь те, кто делает наибольший вклад в результаты деятельности. А оплату транспортных расходов и расходов на связь должны получать только те сотрудники, работа которых связана с регулярным перемещением и переговорами.

Сокращение статусных льгот (например, отказ высшего руководства от личного водителя, переход на билеты эконом-класса и т.д.) – это отличная «реклама» курса организации на экономию на примере первых лиц.