Оптимизировать расходы и выжить в кризис, или Как сэкономить фонд заработной платы предприятия?

Чтобы выжить в условиях девальвации рубля и сокращения рынков сбыта, белорусские предприятия все чаще вынуждены идти на непопулярные меры в сфере организации и оплаты труда. То и дело в СМИ появляется информация о сокращениях: где-то сокращают персонал, а где-то – рабочую неделю. В сложившейся ситуации предприятия вынуждены планировать загрузку своего производства, учитывая складывающуюся конъюнктуру рынка и запасы продукции на складах. Уже в прошлом году неполная занятость (когда предприятия уходят на сокращенную неделю или отправляют работников в отпуска) выросла почти на 40 %. В основном это касалось промышленности. Но в наступившем году к ней из-за ситуации в экономике присоединились строительство, торговля и банковская сфера.

Наблюдается и такая тенденция: предприятия активно избавляются от кадрового «балласта», причем увольнений по сокращению штата практически не происходит. Наниматели действуют в этих вопросах более избирательно и продуманно: не продлевают контракт с человеком, без которого, по их мнению, и так вполне можно обойтись, или переводят коллектив на такой режим работы, что кто-то сам не выдерживает и подает на расчет. И этот список можно продолжать… А как обстоят дела на вашем предприятии?

Предлагаем ознакомиться с советами опытных экономистов по данному вопросу. Мы попросили наших экспертов поделиться своим мнением по поводу оптимизации расходов предприятия во время кризиса, в частности о мерах, направленных на экономию фонда заработной платы (ФЗП).

Мы задали нашим экспертам следующие вопросы:

– Как Вы оцениваете антикризисные меры, используемые на предприятиях нашей республики сегодня? Насколько они оправданы?

– Нужно ли подходить избирательно к средствам экономии ФЗП? Существует ли опасность негативного эффекта от используемых антикризисных мер? Если да, то какая?

– Можно ли сегодня предложить реальную альтернативу антикризисным мерам, направленным сугубо на экономию ФЗП?

– Какие, на ваш взгляд, эффективные меры по экономии фонда заработной платы можно предложить сегодня нанимателю? Ваш пакет антикризисных мер.

Ирина Новикова, консультант отдела труда, заработной платы и социальной политики Минэнерго Республики Беларусь:

– На первый взгляд экономия фонда заработной платы состоит в фактическом его сокращении за счет уменьшения отработанного работниками рабочего времени. Такое уменьшение предусмотрено нормами Трудового кодекса Республики Беларусь (далее – ТК) и может быть реализовано в виде:

– объявления простоя (ст. 34 ТК);

– введения для работников режима неполного рабочего времени (ст. 118 ТК);

– предоставления работникам отпуска без сохранения или с частичным сохранением заработной платы (ст. 191 ТК).

Разумеется, указанные меры предполагают неполную занятость работника, что вызывает социальную напряженность в трудовых коллективах, и, следовательно, не всегда эффективны. Кроме того, указанные формы неполной занятости требуют от нанимателя соблюдения определенных норм законодательства (например, письменное предупреждение работников).

Неполная занятость работников вызывает социальную напряженность в трудовых коллективах.

Поскольку в большинстве организаций необходимость экономии ФЗП вызвана временным уменьшением объема работ и снижением эффективности труда организации в целом, то наниматель может предпринять меры в части изменения условий оплаты труда. Например, можно отменить (снизить размер) надбавки за сложность и напряженность труда, пересмотреть условия премирования работников. Это, как правило, требует внесения соответствующих изменений в локальные нормативные правовые акты.

Такие меры будут более приемлемыми, поскольку сохраняют полное участие работников в трудовом процессе и в большей мере сохраняют социальную защищенность работников.

Разумеется, наниматель также вправе применить комплексные меры по экономии ФЗП и рассмотреть различные их варианты.

Татьяна Долинина, заведующий кафедрой статистики, бухгалтерского учета, анализа и аудита БГТУ:

– Антикризисные меры должны быть дифференцированными. Если речь идет о предприятии с высокотехнологичным производ­ством 5–6 технологических укладов, с персоналом высшей квалификации, то меры должны быть направлены на максимальное его сохранение (персонал такого предприятия в значительной мере определяет его конкурентоспособность). Другое дело, когда речь идет о предприятии с традиционными технологиями, контингент работников которого без труда может быть пополнен за счет локального рынка труда, – в этом случае меры могут быть более жесткими.

Что касается экономии ФЗП, то в структуре заработной платы должна быть компонента, которая напрямую не привязана к индивидуальным результатам работы. Это могут быть ежеквартальные бонусы, величина которых определяется финансовыми результатами работы предприятия и которые могут не выплачиваться в тяжелые времена.

Меры по экономии ФЗП не должны приводить к разрушению всей системы мотивации персонала, дей­ствующей в организации.

В качестве критерия сокращения и направления стимулирования персонала следует рассматривать инновационную активность персонала, что позволит включить работников в решение проблем предприятия.

Александр Фолежинский, экономист:

– Прежде чем сокращать зарплату сотрудников или сокращать работников, необходимо определить причинные факторы, ведь перечисленные в вопросе проявления кризисной ситуации могут носить и кратковременный характер, например, связанный с текущей конъюнктурой рынка. Определение избирательности мер состоит в выяснении области неэффективной деятельности предприятия. Поиск узких мест, где генерируется источник последующих проблем, разработка предложений и их реализация − первоочередная задача не только управленческого персонала, но и всех сотрудников организаций для преодоления проблем.

На мой взгляд, в основе социально-трудовой политики предприятий должно быть обязательство менеджмента применять сокращение персонала в крайних ситуациях, например только в случае предотвращения банкротства. Существует много способов задей­ствовать работников и избежать сокращения персонала. Можно привести некоторые из них, в т.ч. не совсем традиционные для отечественных предприятий:

1) естественный уход персонала в сочетании с замедлением набора персонала (или даже отказом от набора) на те рабочие места, которые были покинуты по естественным причинам (увольнение в связи с выходом на пенсию, продолжением учебы, переездом в другую местность, переменой места жительства и др.);

2) отказ от аутсорсинга, т.е. часть работ, которые ранее выполняли сторонние организации (внешние поставщики), причем не всегда качественно или по высоким ценам, могут исполнять собственные сотрудники;

3) сокращение переработок в сверхурочное время и работы в выходные. Оплата сверхурочных может быть хорошим материальным стимулом, но практика показывает, что постоянная переработка приводит к снижению продуктивности. При совершенствовании планирования и организации ритмичного производства сотрудники смогут выполнять все свои задания в рамках стандартного рабочего времени. Это поможет работникам получить больше свободного времени, кроме того, сократит выплаты сверхурочных;

4) использование японских технологий по непрерывному совершенствованию производства (кайдзен). Создание групп по поиску и анализу возможных улучшений приведет к разработке мероприятий, ведущих к сокращению затрат, повышению производительности и качества.

Анна Агашкова, эксперт по управлению персоналом, консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас»:

– Необдуманная экономия на фонде оплаты труда – это рискованный шаг, который несет, как минимум, 2 прямые угрозы. Первая – это вымывание наиболее профессиональных и эффективных работников. Рынок труда сегодня не очень активен, но спрос на профессионалов сохраняется. Те предприятия, которые чув­ствуют себя достаточно уверенно в нынешних экономических условиях, реализуют стратегию на усиление своей команды через привлечение работников высокой квалификации, не удовлетворенных своим доходом. Вторая – это демотивация сотрудников, которая ведет к падению производительности их труда. Простая экономия на фонде премирования ведет к потере управляемости результативностью персонала. Гораздо эффективнее будет изменить структуру заработной платы в сторону увеличения удельного веса премии, выплачиваемой пропорционально достижению работниками важных для предприятия в данное время показателей.

Понятно, что за счет совсем неэффективных работников штат нужно оптимизировать. Но здесь важно, чтобы оптимизация была сбалансированной, потому что одни «офицеры» результат не сделают. Надо «обрезать» пропорционально на всех уровнях. Если посмотреть на крупные частные организации, они, наоборот, «подрезают» в основном сверху, потому что там больше ресурса для экономии денег. То есть убирают лишние звенья вверху и немного оптимизируют снизу за счет вспомогательного и обслуживающего персонала. Производственные компании часто экономят на том, что стимулируют работников осваивать смежные профессии, чтобы рабочий трудился сразу по 2 профессиям. Если доплата за со­вмещение составляет 15 %, получается прямая экономия 85 % на одной штатной единице. Знаю также, что в розничной торговле и на производствах пытаются сокращать уборщиц, руководствуясь принципом: «поработал – убери за собой». Но это неоднозначный шаг, который порой вызывает больше протеста у работников, чем экономии для компании.

Я бы посоветовала работодателям держать в фокусе такие моменты, как повышение производительности труда, качества работы и эффективности бизнес-процессов в организации, а также развитие компетенции работников, в т.ч. за счет внутреннего обучения.

Ирина Пашко, главный экономист ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей»:

– Экономия ФЗП при сокращении работников предприятия и снижении оплаты труда может иметь положительный эффект только в том случае, если увязать оплату труда всех сотрудников, в т.ч. и руководителей, с конечным результатом работы предприятия. В противном случае может произойти отток высококвалифицированных кадров не только из предприятия, но и из Республики Беларусь, что и происходит в настоящее время. Оптимизация штатов должна быть просчитана и обоснована производственными процессами, потребностью в кадрах, а также должен производиться расчет уровня оплаты труда тех или иных сотрудников, особенно оплаты ведущих специалистов. Оптимизация оплаты труда и штатов предприятия должна быть также увязана с загрузкой производственных мощностей предприятия и сбытом продукции.

В то же время необходимо понимать, что стратегия и тактика антикризисного управления у каждого предприятия свои, каждое предприятие имеет свой антикризисный потенциал, определяемый спецификой его функционирования. У одних это высокие технологии, современное оборудование; у других – устойчивые налаженные связи с партнерами; у третьих – высокий кадровый потенциал; у четвертых – качество продукции, особая рыночная позиция и т.д.

Программа антикризисного финансового оздоровления включает в себя ряд комплексных блоков мероприятий, реализация которых позволит существенно повысить эффективность деятельности организации. Практика антикризисного управления сформировала 4 комплексных блока мероприятий по реформированию организации в целом:

1) мероприятия по реорганизации производства;

2) мероприятия по реорганизации финансов;

3) мероприятия по реорганизации системы управления;

4) мероприятия по реорганизации системы обеспечения и сбыта.