Опыт нормирования труда комплектовщиков

Желание еще активнее стимулировать работников на достижение лучших результатов овладевает умами и сердцами руководителей различных служб с завидным постоян­ством. Достаточно популярной формой при этом остается сдельный вариант оплаты труда. Ключевые причины здесь две: простота понимания и жесткая привязка расходов на сотрудника к объему выполненной работы. Но, как известно, сдельная оплата без нормирования существовать не может, поэтому, прежде чем приступать к расчету тарифов, нужно разработать нормы выработки.

Всегда ли просто специалисту «с нуля» быстро и правильно разработать нормы выработки, особенно когда нормируемая работа достаточно специфическая? Поверьте, нет! А иногда дело доходит до совсем курьезных ситуаций.

Я хочу рассказать, как однажды подобная задача была поставлена передо мною в отношении комплектовщиков склада готовой продукции. Оно и неудивительно, данный участок служит благодатной почвой для применения подобных систем стимулирования, ведь в нем, несмотря на современный уровень механизации, до сих пор остается достаточно большой процент ручного труда. Рабочие-комплектовщики всю смену занимаются тем, что комплектуют заказы для клиентов. Заказы небольшие (не оптовые), состоящие из нескольких видов товаров, определенного количества от 1 ед. до нескольких упаковок (ящиков). Сотруднику нужно принять заказ, взять электротележку и поддон, пройтись по стеллажам, набрать необходимые товары, аккуратно уложить их на поддон, после чего отвезти товары на специальную площадку для погрузки.

Для справки

Наше предприятие выпускает сок, пюре, минеральную воду, детскую питьевую воду. После прохождения всех стадий производства каждый товар упаковывается в тару:

– сок – в картонные, обтянутые термопленкой ящики (от 12 до 27 шт. в каждом ящике);

– вода:

0,5 л – в обтянутые пленкой упаковки по 12 шт.;

1,5 л – по 6 шт. в упаковке;

5 л – по 2 шт. в упаковке.

Все это устанавливается на поддоны. Крупные оптовики забирают товар целыми поддонами, а вот мелкий опт берет, например, половину поддона какого-либо товара, либо 5 ящиков, либо 10 бутылок, либо 15 банок и т.д. Для того чтобы сформировать такой заказ, нужно отобрать товар в нужном количе­стве согласно пожеланиям клиента, переложить его на отдельный поддон и только после этого грузить.

Быстрое решение проблемы

В качестве способа исследования рабочего времени я выбрал фотографию рабочего дня. Были проведены замеры с четкой фиксацией времени комплектования одного заказа и полученных при этом тонн. Наблюдение вели за несколькими комплектовщиками, выбрав передовиков и «средних» работников. Так обследовалось несколько смен.

После чего делением собранных тонн на оперативное время получили среднюю выработку в час по наблюдаемым сотрудникам, скорректированную на процент подготовительно-заключитель­ного времени. В общем, все строго по учебникам и методичкам. Стоит сказать, что выполнялась данная работа достаточно быстро, поскольку сроки руководители, как всегда, отвели самые кратчайшие. Так родилась норма выработки – 17,47 т в час. Все довольны и счастливы, дело, казалось бы, сделано, осталось посчитать расценки и внедрить новую систему оплаты. Что и сделали в следующем же месяце…

Неожиданный результат

Каково же было удивление, когда при подготовке отчета выяснилось, что из 38 комплектовщиков 5 выполнили норму на 160 % и более, остальные не выполнили, а некоторые едва добрали до 60 %. Такой разброс значений вызвал недоумение как начальника склада, так и директора по логистике. Начались наводящие вопросы к исполнителю (т.е. ко мне) с намеками на некомпетентность. Стали разбираться и анализировать, что не учли, какой фактор мог оказать столь существенное влияние на результат работы. Были просмотрены все заказы на комплектацию, проведены дополнительные исследования рабочего времени. Как всегда, ответ лежал на поверхности: нужно было не торопиться и проанализировать рабочий процесс более внимательно.

Немаловажный факт

При проведении первичного исследования расчетную норму выводили из среднего показателя тонн за смену, т.е.:

средний тоннаж в смену / (оперативное время ×
× % подготовительно-заключительного времени).

Казалось, что все правильно, поскольку товар один и тот же и отличается по массе, габаритам довольно незначительно. Поддавшись подобному суждению, решили воспользоваться средней величиной.

Но затем обратили внимание на следующий немаловажный факт: один заказ может состоять из нескольких упаковок (ящиков), вмещающих, допустим, сразу 10 ед. товара, а другой – всего лишь из нескольких единиц товара, который требует расформирования упаковки и извлечения товара поштучно. То есть можно взять сразу несколько упаковок и набрать заказ из 50 ед. товара и соответственно значительный вес в килограммах – или взять 1 упаковку, распаковать ее и за то же время набрать партию из 6 ед. товара, равную по массе всего лишь нескольким килограммам! Все зависит от количества товара в заказе. Получается, производительность комплектовщика будет напрямую зависеть от удельного веса штучных заказов в его работе. Бывают ситуации, когда весь заказ состоит из набора товаров по 1–2 ед. каждого. Какая же тут будет производительность!

Именно благодаря этому наблюдению и выяснилась причина невыполнения и перевыполнения норм выработки, с которой мы столкнулись вначале. Получается, что «передовики производства» старались брать заказы с небольшой долей штучной комплектации, т.е. практически не требующие распаковки упаковок и набора товара поштучно. А аутсайдерам доставалось все остальное…

Выход – дифференцированная система учета выработки

Что ж, проблему нашли и начали искать способ, как сгладить влияние данного условия на результат будущей системы оплаты.

В ходе дальнейшего анализа установили интересную закономерность: скорость комплектования заказов, в которых какого-либо наименования товара требуется набрать менее 12 шт. (среднее количество в одном ящике), ниже, чем когда товара следует набрать более 12 шт., приблизительно на 30 %. Для этого пришлось пересмотреть все листы заказов, где отражалось, сколько пачек, бутылок и другой продукции приходится на каждую строку заявки, и сопоставить со временем, которое потратил сотрудник на комплектование. Объяснялось это просто: поскольку известно, что среднее количество товара в одной упаковке – 12 ед., то, если одного вида товара в заказе необходимо 12 ед. и более, сотрудник с большой долей вероятности не будет заниматься распаковкой упаковки, а осуществит погрузку товара сразу полной упаковкой, значит, времени потратится меньше.

В результате было решено дифференцировать процесс учета укомплектованных заказов каждого работника в соответствии с выявленным фактором сложности, т.е. разделить товары в заказе на штучные и обычные.

Таким образом, дифференцированные нормы выработки составили:

– при количестве одного вида товара в заказе менее 12 ед. (штучный заказ) норма выработки составила:

17,47 / 1,3 = 13,44 т в час;

– при количестве одного вида товара в заказе равном и более 12 ед. (обычный заказ) норма выработки – 17,47 т в час.

Теперь довольны все!

Опробовали полученные таким методом нормы: выработка не падала ниже 88 % у самых нерасторопных, перевыполнение нормы у некоторых сотрудников не превысило 137 %. После пары месяцев пробных расчетов нормы были введены в действие.

Теперь сотрудники получают весомое материальное поощрение за перевыполнение установленного норматива, при этом понимая справедливость установленных целевых показателей.

Подобный опыт, хотя и несет некоторый негативный отпечаток, тем не менее учит быть более внимательным к деталям и не пытаться решить поставленную задачу «с наскока». Возможно, приведенный случай убережет кого-то из коллег от ошибок и слишком быстрых, необдуманных решений.

Будьте внимательны!
 

 Норма времени на шутку 

Русский и японский бизнесмены, представляющие на выставке практически одинаковую продукцию, вежливо общаются. Японец, услышав от своего русского коллеги, что объемы производства, которые они у себя выпускают, такие же, как и у него, поинтересовался численностью сотрудников в компании. Русский прикинул, что, услышав правду о 600 сотрудниках, его могут высмеять, решил задать такой же вопрос японцу. Японец сразу же ответил:

– Десять.

– А у нас одиннадцать, – сказал русский.

На этом и разошлись.

Утром на следующий день они снова встретились. Японец выглядел очень неважно: весь взъерошенный, небритый, под глазами темные круги, костюм помят. Русский спрашивает у коллеги:

– Что случилось?

– Всю ночь не мог уснуть, – ответил смущенно японец. – Не находил себе покоя, думал, чем у тебя занимается одиннадцатый???