Практика бюджетирования фонда оплаты труда

Приведенная в статье методика планирования фонда оплаты труда опробована автором, дает приемлемый результат, но, как и любой инструмент прикладного характера, не лишена недостатков и некоторых условных допущений. Она может служить отправной точкой для начинающего или опытного специалиста, позволяя ему получить достаточно простым способом необходимый результат.

Если пару десятков лет назад составление планов хозяйственной деятельности называлось планированием, то сейчас все службы занимаются составлением бюджетов.

Бюджет – это инструмент управления компанией, основанный на системе среднесрочного планирования и контроля  затрат, доходов, финансовых результатов.

Как известно, заработная плата – один из элементов затрат компании. В производственных фирмах она занимает меньший удельный вес в общей сумме расходов, в компаниях, оказывающих услуги, – больший. Бюджет ФОТ разбивается на постоянные, переменные расходы в зависимости от их изменения вместе с колебаниями объемов хозяйственной деятельности. Помимо этого выделяют прямые расходы – непосредственно по основной деятельности, и косвенные (общепроизводственные). Нередко часть планируемой суммы относят к коммерческим расходам (оплата складских работников, коммерческой службы).

А сейчас попробуем на практическом примере разобраться, каким образом можно смоделировать будущее поведение суммы оплаты труда компании.

Алгоритм подготовительных работ

Допустим, перед экономистом по труду поставлена задача составить прогнозный бюджет расходов на оплату труда на будущий год. Перечислим по пунктам комплекс мероприятий, необходимых на стадии подготовки.

Шаг 1. Собираем полную информацию о существующем порядке начисления заработной платы в компании:

• применяемые формы и системы оплаты труда (повременная, сдельная и пр.);

• методы учета количественных показателей труда (рабочее время единицы продукции);

• данные по тарифам за труд в разрезе должностей и подразделений компании (оклады, часовые тарифные ставки, расценки за единицу продукции или процент отчислений);

• перечень существующих доплат и компенсационных выплат (за работу в ночное время, профмастерство, выслугу и т.д.);

• алгоритм расчета заработной платы.

Например, в компаниях могут применяться разные подходы к расчету оклада за неполный месяц (пропорционально часам, дням). Все тонкости необходимо учитывать.

Шаг 2. Анализируем начисления заработной платы предыдущего периода и причины, на них повлиявшие.

Лучше анализировать данные за последние 1–2 года. Больше не нужно, так как если компания в стадии активного роста, то не всегда 3–5-летняя информация отражает реальное положение дел, а наоборот, может дать искаженные, заниженные данные.

Шаг 3. Собираем информацию о том, что планируется сделать в компании в будущем году.

Сделать это можно путем общения с коллегами, изучения официальной стратегии компании, рассылки писем с запросом информации о возможных преобразованиях в фирме в будущем. Примерами таких нововведений может быть открытие нового цеха или, наоборот, закрытие какого-то цеха на ремонт; принятие сезонного персонала; повышение загруженности производства в сезон и пр.

Собрав информацию, необходимо проанализировать, что из этого может повлиять на рост/уменьшение расходов на заработную плату, и составить себе  список возможных корректировок на следующий год.

Шаг 4. Составляем план приема персонала на будущий год.

Во время сбора информации обычно выясняется, что все подразделения работают на пределе сил, и наем 2–5 человек поможет им практически «горы свернуть».

Комментарий. Не стоит сразу идти на поводу при получении подобных ответов. Практика показывает, что в большинстве случаев начальники подразделений хотят «подстраховаться» и сделать выполнение планов более быстрым и комфортным. Прием пары сотрудников этому как нельзя лучше способствует. Поэтому подробное обоснование, почему именно столько людей необходимо, – обязательно. Еще лучше – получить одобрение высшего руководства на прием. Так можно обезопасить себя от претензий в необоснованном раздувании бюджета в будущем.

После анализа, сопоставления планов на объемы с нормами затрат труда, примерными расчетами нужной численности можно ориентировочно подготовить список должностей, которые действительно нужно принять в штат.

Шаг 5. Подготавливаем данные по фонду рабочего времени и объему выпуска продукции на следующий год.

Это можно сделать самостоятельно, составив баланс рабочего времени. При наличии сдельной системы основой расчета должен служить плановый объем выпуск. Его нужно будет запросить у соответствующих служб.

Если все пункты в той или иной степени выполнены, можно считать первичный подготовительный этап законченным. После этого переходим к планированию.

Укрупненный способ составления бюджета

Данный метод достаточно прост и эффективен, но в то же время имеет ряд минусов. Можно использовать его при внесении корректировок в течение года, когда нужно быстро определить последствия того или иного решения. Элементы указанного метода помогают сэкономить время и быстро «прикинуть» нужные суммы. Но это вовсе не говорит о том, что нельзя его использовать при планировании на год.

Приведем ситуации, когда лучше прибегнуть именно к укрупненному прогнозированию:

• крайне ограниченные сроки бюджетирования;

• прогнозирование зарплаты – не профильная деятельность исполнителя (мало опыта);

• мало аналитической информации для составления подробного бюджета.

Комментарий. Это случаи, когда данный метод применять не просто нужно, а, скорее, даже необходимо. Поясним почему. Стремление к детализированному, скрупулезному, подробному расчету может привести к тому, что бюджет просто не будет готов и сдан в срок. А при наличии поручения высшего руководства приоритетнее получить результат умеренного качества, пусть даже с погрешностями, чем не получить никакого.

Процесс составления укрупненного бюджета так же, как и в предыдущем разделе, описываем последовательно по пунктам.

1. Собираем на основе данных в бухгалтерской базе за прошлый год сумму заработной платы в разрезе начислений.

Примерная структура может выглядеть так:

– оплата за отработанное время;

– оплата по сдельным расценкам;

– оплата отпускных;

– выплата среднего заработка в случаях, оговоренных законодательством (командировка, исполнение государственных обязанностей).

В результате получается таблица (см. табл. 1).

2. На основе полученной информации в будущем году нам необходимо принять 14 новых сотрудников: восемь – с окладом в 250 руб.; шесть – с часовой тарифной ставкой в 1,5 руб.

Допустим, что среднемесячное количество часов в будущем году по производственному календарю – 164,5 ч. Тогда месячные расходы на сотрудника с часовой ставкой составят 246,8 руб. (1,5 × 164,5). А ежемесячно наш ФЗП в следующем году будет увеличен на такие суммы:

8 чел. × 250 руб. =  2 000 руб.;

6 чел. × 246,8 руб. = 1 481 руб.

Всего на 3 481 руб.

Помимо этого для поддержания жизненного уровня работников решено провести индексацию зарплаты на 6,5 %. На процент индексации умножаем выплаты за отработанное время и по сдельной системе. Новые работники, скорее всего, не попадут под нее, так как им подобное поощрение нужно будет сначала «заслужить».

Вносим корректировки фонда (см. табл. 2).

3. Осталось только скорректировать прочие выплаты, которые не связаны с работой  (отпуска и больничные).

Составляем таблицу удельных весов отпускных и выплат среднего заработка. Их можно высчитать и по каждому месяцу, но мы же помним, что торопимся? Поэтому пойдем более простым путем: высчитаем усредненный процент по годовым значениям (см. табл. 3).

4. Теперь нужно применить полученный в п. 3 процент к новым данным по будущим выплатам. Просто умножаем новый итог из нашей второй прогнозной таблицы на полученный процент (см. табл. 4).

5. Бюджет практически готов. Наступил завершающий этап. Единственное, что мы не учли в затратах, так это отчисления на социальное и медицинское страхование – 34,9 %. Они также будут относиться к расходам компании. Добавим их и завершим тем самым процесс составления бюджета (см. табл. 5).

Теперь обратим внимание на некоторые моменты. Указанный вариант расчета можно делать в целом, как показано, либо по каждому отделу компании. Вопрос упирается в наличие времени на расчет. Если бюджет составлен общей цифрой, можно распределить фонд по отделам и цехам указанными ниже способами:

• пропорционально среднесписочной численности.

Общий ФОТ делят на общую численность компании, а затем умножают на численность конкретного отдела;

• пропорционально нормативу затрат в оплате труда по каждому цеху.

Предположим, путем деления производственных цеховых затрат на плановое количество продукции мы получили, что затраты цеха «А» на единицу составили 14 руб., а цеха «Б» – 18 руб. Тогда сумму ФОТ на цех «А» определяем так: ФОТ × 14 / (14 + 18), а цеха «Б» так: ФОТ × 18 / (14 + 18).

Недостаток описанного метода бюджетирования: не учитывается уровень доходов, разрешенный по конкретной должности (специальности), есть только общая цифра. Кроме того, предположим, в предыдущем году было определенное количество вакансий и не факт, что это же количество сохранится в следующем году, в связи с чем, есть некоторая опасность занижения бюджета. Несмотря на приведенные недостатки описанный метод заслуживает внимания и применения в практической работе.