Премирование за работу по графику: как мы боролись с незапланированным отсутствием на рабочих
местах

Оптимальное соотношение затрат на персонал и выпуск продукции зависит в т.ч. и от стабильного присутствия всех штатных работников на своих местах в соответствии с запланированными графиками. В качестве плановых, обоснованных отсутствий работника можно рассматривать только очередной отпуск. В то же время на участках с процессами, не требующими высокой квалификации, нередко наблюдается явление, которое отчасти можно назвать осознанным саботажем. То есть сотрудники по любому поводу сидят на больничном, берут дни без сохранения заработной платы в большом количестве, активно занимаются донорством. Такие проблемы известны многим из вас.

Если вы не знаете, как с этим бороться, возможно, вам подойдет вариант, который предлагает экономист по труду Сергей Бушмин.

С одной стороны, ничего противозаконного в больничных и социальных отпусках нет, с другой – такие неявки приводят к перекраиванию графиков работы персонала, дополнительным расходам, проблемам в планировании стабильной работы участков, цехов. Естественное стремление работодателя – желание сократить подобные негативные моменты и обеспечить более равномерное функционирование подразделения. Но как это сделать?

Отказываемся от «негативного» премирования в пользу «позитивного»

Первое, что приходит в голову, – это депремировать такого работника. То есть, если работник допускает незапланированные неявки, ему не выплачивают часть какой-то общей премии. Это пример общепринятого «совкового» подхода к системе премирования, когда за малейшие нарушения часть денег забирают (не выплачивают). В результате работник недополучает ожидаемую сумму заработной платы.

Конечно, это сомнительный вариант.

Во-первых, вводить депремирование, скажем, за нахождение на больничном не допустимо ни с точки зрения законодательства, ни с точки зрения морали, несмотря на имеющиеся злоупотребления со стороны работников. Если все документы оформлены правильно, если имеется заверенный печатями листок нетрудоспособности, какие претензии могут быть у нанимателя, кроме личного недовольства?

Во-вторых, если даже допустить наличие такого депремирования, мы должны понимать, что желание «пофилонить» возникает, как правило, у низкоквалифицированного персонала, который и так слабо замотивирован на труд по разным причинам (низкий доход, злоупотребление алкоголем, человек может быть асоциален и выполнять любую работу из-под палки). Поэтому такой подход может оказаться малоэффективным для данной категории работающих.

Совершенно иным может оказаться результат, если показать работнику «пряник», который он получит дополнительно к своему имеющемуся заработку, если будет вести себя в соответствии с ожиданиями работодателя. Сумма такого поощрения не обязательно должна быть значительной, но одновременно существенной для него. Таким образом, основная идея состоит в материальном поощрении сотрудников за работу в пределах графика без необоснованных, внеплановых отсутствий.

Название премии не играет никакой роли. На практике прижилось наименование «премия за работу по графику».

Определяем сумму, которую можно выделить на премирование за работу по графику

Как получить сумму, которую можно выделить на премирование? Отталкиваться нужно от финансового плана. Каждая компания составляет бюджет заработной платы на следующий год. Он становится частью расходного раздела планового отчета о прибылях и убытках и прогнозного баланса. Таким образом, определяется верхняя граница, лимит, который можно потратить без ущерба для работы компании.

Если объем премии нужно определить на следующий финансовый год, то ее размер будет ограничиваться, во-первых, здравым смыслом. Желательно, чтобы он был в пределах 20 % от тарифной части и не более. Связано это с тем, что данная премия выплачивается не за трудовые заслуги и она призвана косвенно воздействовать на объем производства. Во-вторых, премия должна быть значимой для выбранной категории персонала. В-третьих, нужно уложиться в пропорции финансового плана.

Если планируется применить подобный подход премирования в середине года, то сравниваем плановые и фактические расходы на персонал. Смотрим, есть ли какой-то резерв на выплаты. Обычно в течение года возникают колебания по суммам выплат (экономия/перерасход) по различным подразделениям. Можно взять средние суммы за какой-то период.

Когда в компании злоупотребляют внеплановыми неявками, там чаще всего будет перерасход фонда заработной платы. Однако не надо бояться «влезть в долги» введением дополнительного премирования. Эти меры должны принести оздоровительный эффект и помочь выбраться из долговой ямы.

Например, имеем среднемесячные данные за квартал (см. табл. 1):

Принимаем решение 35 % от имеющегося перерасхода фонда оплаты труда пустить на премирование за работу по графику.

Тогда на человека получим: 880 / 16 = 55 руб.

Остановившись на определенной сумме, считаем доступный размер выплат на человека.

Это касается расчета затрат на премирование.

Что касается экономического обоснования премирования, то данный вопрос довольно щекотливый, поскольку основная цель подобных мероприятий – устранение организационных «перекосов» и изменение поведения работников. Следовательно, не всегда просто просчитать экономический эффект.

Но еще раз напомним, что ключевая цель премирования – недопущение надрывной работы, поддержание ритмичности процесса, снижение рисков травматизма в результате дополнительной нагрузки на часть выходящих работать в выходной работников.

Попробуем проиллюстрировать экономический эффект на примере изменения фонда оплаты труда диспетчерской службы.

Итак, диспетчерская служба работает по «железнодорожному» графику (день, ночь, отсыпной, выходной). Остальные исходные данные примера и результаты расчета представлены в табл. 2.

Поясним приведенные в табл. 2 расчеты на примере первой бригады.

Фонд оплаты труда по первой бригаде в нормальном режиме работы составляет 3 864 руб. (6 × 14 × 11,5 × 4).

Фонд оплаты труда с учетом неявок и, как следствие, привлечения работников для замещения на работу в выходной составит:

– оплата работников в нормальном режиме работы:

6 × (14 – 2) × 11,5 × 4 = 3 312 руб.

– оплата труда замещающих работников (работа в выходной день):

6 × 2 × 11,5 × 4 × 2= 1 104 руб.

Всего выплачиваем 4 416 руб. (3 312 + 1 104).

Неоправданный рост ФОТ по сравнению с работой в нормальном режиме – 552 руб. (4 416 – 3 864).

При этом, если наши затраты на премирование бригады за работу по графику составят 220 руб. в месяц (55 × 4) и работники перестанут пропускать смены по причинам, отличным от отпусков, экономия составит 332 руб. (552 – 220). Следовательно, на столько же уменьшится перерасход ФОТ.

В целом же по диспетчерской службе в результате внедрения премирования за работу по графику перерасход ФОТ снизится на 1 604 руб., или почти на 65 % по сравнению с первоначальным значением. Данный пример очень условный, но, надеюсь, нам удалось показать, что экономическая эффективность премирования за работу по графику вполне реальна.

А теперь коснемся разработки методики премирования и рассмотрим конкретный пример.

Определяем параметры и методику премирования

Как и для любой другой переменной выплаты, для данного вида премирования необходимо определить ряд параметров:

• максимальную сумму;

• критерий выплаты;

• порядок расчета;

• источники информации для расчета;

• методику документального оформления;

• ответственных за расчет и утверждение;

• периодичность и сроки выплаты.

Сведем все указанные факторы для удобства в табл. 3 с ответами на поставленные вопросы.

Идея согласовывается со всеми заинтересованными руководителями. После принятия окончательного решения составляется «бумажный» регламент с описанием процедуры расчета, выплаты и утверждается форма, в которой будет оформляться расчет.

Пример. Расчет и оформление премии за работу по графику

В качестве примера возьмем складской участок, где работают водители погрузчиков и рабочие. Отсутствие нескольких из них ввиду внезапной болезни, донорства, по семейным обстоятельствам зачастую приводит к полной остановке отгрузки и необходимости выводить коллег в выходной с повышенной оплатой.

Приведем практический пример расчета.

Мы имеем по итогам августа следующие данные по выбранному участку (см. табель учета рабочего времени на с. 32):

Сотрудник Боев С.П. отработал 146 ч. При этом 4 дня он был на больничном. Исходя из критериев премирования такой сотрудник премию не получит.

Второй сотрудник Михайлов А.В. отработал положенные по графику 184 ч.

Третий же работник Паршина Е.С. была в очередном отпуске, и поэтому получит премию пропорционально отработанному времени, т.е. 44 руб. (55 × 138 / 172,5).

Результат расчетов может быть оформлен в виде ведомости расчета премии (см. с. 32).

При этом критерии выплаты, частичной выплаты или невыплаты премии обязательно нужно закрепить в локальном акте. Блокирующие факторы – нежелательные причины отсутствия на рабочем месте – можно варьировать в зависимости от потребностей компании.

На основании подготовленной ведомости издается приказ о премировании указанных работников.

Описанный подход может быть с успехом применен в компаниях для стимулирования соблюдения трудовой дисциплины и обеспечения ритмичности работы подразделений.