При проблемных ситуациях изучайте мотивацию! Почему стандартный подход к стимулированию труда иногда дает сбои?

Ольга Говзич, бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас»

Грамотные системы стимулирования труда работников всегда основываются на определенной теории мотивации либо на их совокупности. На основе теорий мотивации давно и постоянно вырабатываются рекомендации по влиянию на действия людей для различных сфер бизнеса и не только. Понимание основных факторов мотивации полезно для руководителей любого уровня. В рамках данной статьи мы рассмотрим несколько проблемных ситуаций, связанных со стимулированием деятельности, и дадим практические советы, основанные на теориях мотивации.

Проблемная ситуация № 1

В компанию пришел квалифицированный специалист, оказавшийся в сложном материальном положении. Его квалификация и опыт позволяли претендовать на руководящую должность и соответствующий уровень заработной платы, но условия жизни не позволяли тратить время на долгие поиски работы, многоэтапные собеседования и т.п. Деньги на элементарные нужды нужны были срочно. У компании же на тот момент были ограничены ресурсы. Так компания получила отличного специалиста с уровнем заработной платы рядового сотрудника.

До определенного момента этот человек качественно выполнял работу, но не более. Он старался не проявлять инициативу, не делать ничего сверх заданного, так как боялся совершить ошибку и снова остаться без средств. Когда же прошло определенное время, он вспомнил о своей квалификации и запросил повышение зарплаты сразу на 30 %, а вскоре возник и вопрос о занимаемой должности и рабочем месте. Через год компания получила довольно дорогого и не очень лояльного сотрудника, для удержания и стимулирования которого приходилось затрачивать все больше различных ресурсов, что выходило за рамки «вилок» зарплат и других условий по рынку, и компании это было уже совершенно невыгодно.

Причина

Данная ситуация наглядно иллюстрирует, как возрастающие потребности работника влияют на его запросы и отношение к труду, и в этом нет ничего удивительного. У всех на слуху иерархия потребностей А.Маслоу (пирамида Маслоу). Теория говорит о 5 иерархических уровнях потребностей, где только после удовлетворения потребностей 1-го уровня человек переходит к удовлетворению потребностей 2-го уровня, затем переходит к следующему и т.д. Когда этот сотрудник организовал и стабилизировал свои бытовые условия (закрыл уровни 1 и 2 по Маслоу), он вспомнил о своей квалификации и запросил повышение зарплаты.

Справочно:
пирамида Маслоу:
1. Физиологические нужды: еда, вода. Все, что нужно для выживания.
2. Безопасность: чувство защищенности необходимо для поддержки определенного уровня жизни.
3. Любовь: желание нравиться коллегам.
4. Признание: человек хочет иметь определенный статус в коллективе и обществе в целом.
5. Самосовершенствование.

Решение

Из этой истории можно сделать вывод о важности своевременного выявления мотивов и подбора адекватных взаимовыгодных способов мотивации и стимулирования деятельности сотрудника. Посоветуем в такой ситуации следующее: по мере того как сотрудник подтверждает бо′льшую работоспособность и способность выполнять более сложные задания, следует включать его в команды, создаваемые для запуска новых проектов, изделий, срочных заданий, назначать ведущим в этих командах и т.д. То есть в полной мере использовать его потенциал на благо компании, чтобы высокая оплата труда работника компенсировалась дополнительной прибылью, получаемой компанией от результатов его работы.

Проблемная ситуация № 2

Компания потеряла перспективного сотрудника, который выполнял функционал лидера команды разработчиков с зарплатой ниже, чем у остальных менеджеров его уровня. Случилось это так. При очередном пересмотре контракта и повышении выплат HR-менеджер ошибочно назвал работнику сумму другого руководителя, которая была существенно выше. Таким образом, сотрудник решил, что долгое время «недополучал» около 20 % от уровня остальных зарплат, и никакие выгодные предложения от менеджеров компании больше рассматривать не захотел, так как чувствовал себя обманутым и уже не доверял руководству. Забеспокоились при этом даже самые высокооплачиваемые специалисты, предположив, что и их вознаграждение несправедливо...

<…>

Полный текст читайте в журнале «Нормирование и тарификация труда», № 8/2020.