Расчет численности офисного персонала методом КРА (на примере кадровой службы)

Предлагаем вашему вниманию цикл статей, посвященных нормированию труда офисных работников. Автор статей Александр Кокоткин является опытнейшим специалистом-практиком в области нормирования труда. Свою трудовую деятельность он начинал в 1999 г. на Новолипецком металлургическом комбинате (г. Липецк, Россия). Затем в разные годы работал в пищевой промышленности (производство мясных продуктов, кондитерская фабрика) и телекоммуникациях; в настоящее время – эксперт в одном из крупнейших банков России ОАО «Банк Москвы».

Александр Кокоткин поделится с нашими читателями секретами своей работы.

Как и было обещано, в этой статье я расскажу вам об еще одном методе нормирования численности – корреляционно-регрессионном анализе (КРА). Данный метод – чистой воды математика, поэтому готовьтесь к формулам и расчетам.

Суть его в оценке величины, характеризующей изменение ожидаемого значения при изменении условий. Ожидаемое значение у специалиста по нормированию – это численность персонала. Таким образом, с помощью регрессионного анализа мы выполним расчет величины изменения численности персонала при изменении влияющих на нее (численность) факторов.

Непосредственно из опыта работы

Начнем с того, что данный метод очень прост и привлекателен. Связано это с тем, что современное развитие офисных программ позволяет нам в считанные минуты произвести все расчеты и выдать результат моделирования. Но в то же время этот метод больше всего подвержен неправильной трактовке и использованию полученного результата. Если риск ошибки очень высок, то лучше, чтобы выполнение анализа с помощью данного метода было поручено человеку, хорошо знающему высшую математику и имеющему опыт математического моделирования.

А теперь о некоторых ограничениях данного метода. Поскольку искать мы будем математическую зависимость численности персонала от различных факторов, обязательно должна быть динамика изменений численности. Другими словами, если за выбранный вами период (месяц, квартал, год) численность не менялась и была константой, то применение данного метода даст вам ноль не только в изменении численности, но и в самой численности.

Набор функций изучаемого персонала должен быть стабилен во времени.

Применение данного метода также подразумевает, что набор функций изучаемого персонала стабилен, т.е. сотрудники не выполняют каждый раз новый набор функций. Функции, которые попадут в модель для оценки их влияния на численность персонала, должны выполняться достаточно длительное время и иметь динамику объемных показателей.

Поскольку метод корреляционно-регрессионного анализа не является процедурой, то описать все шаги в явном виде не получиться. Исследователи должны подходить творчески к применению данного метода. Для начала рассмотрим таблицу с описанием этапов, способов их реализации и результатов, которые вы получите после каждого этапа (см. табл. 1).

Таблица 1

Этапы проведения КРА для расчета численности персонала

Теоретический материал будет сопровождаться сквозным примером, в котором мы рассмотрим расчет численности HR-сотрудников кадровой службы в крупном холдинге. Итак, первый этап расчета.

Этап 1. Выбор функционального подразделения, его задач и функций.

Для начала нужно определить, какой именно персонал будем рассчитывать. Скажем сразу, что для расчета численности производственного персонала данный метод не совсем хорош: точность не та. Работу производственного персонала лучше всего изучать с помощью непосредственных замеров затрат рабочего времени и исходя из полученных результатов рассчитывать их численность. Другое дело – офисные работники. «Белые воротнички» очень трепетно защищают свою неприкосновенность, и любое вторжение в их личное пространство грозит разговором на повышенных тонах. Применение КРА хорошо тем, что снимает все психологиче­ские вопросы при достаточно неплохом результате, поскольку прямых контактов с исполнителями можно избежать.

Непосредственно из опыта работы

Данный метод очень хорошо демонстрирует себя в компаниях с разветвленной региональной сетью, т.е. сравнение численности персонала происходит в рамках функции, которая выполняется во всех (или во многих) региональных подразделениях компании. Если же функция выполняется только в головном офисе или в одном филиале (территориальном управлении, представительстве), то для проведения исследований лучше всего выбрать другой метод. Дело в том, что это ограничение вытекает из требования набора достаточного количества статистических данных по каждому фактору. Когда подразделений с одинаковым функционалом несколько – проблем нет, а вот когда оно одно, то нужно применить не горизонтальный, а вертикальный вектор – набрать статистику не по нескольким подразделениям, а по одному, но за большой промежуток времени. Если же у вас нет таких данных, то, однозначно, данный метод вам не помощник.

Пример

Исходные данные:

Компания – крупный телекоммуникационный холдинг. В состав холдинга входят: головная компания, 7 региональных центров (филиалы) и 43 территориальных управления (ТУ). Структура управления – матричная. Руко­водители региональных HR-подразделений имеют двойное подчинение – руководителю филиала/управления и HR-директору компании. Поскольку все региональные подразделения географически разбросаны, набор функций, за небольшим исключением, одинаков. Разница – в уровне выполнения функций. Для головной компании это вся компания, для филиала – филиал и все подчиненные ему территориальные управления, для территориального управления соответственно только управление. Статус HR-подразделений: филиал – отдел по работе с персоналом (ОРП), территориальное управление – сектор по работе с персоналом (СРП).

Этап 1. Выбор функционального подразделения, его задач и функций.

Изначально предполагалось, что регрессионную модель нужно строить отдельно для двух уровней управления: филиала и территориального управления. Но проведенный функциональный анализ показал, что отличие функций, реализуемых работниками HR-подразделений филиала, от функций, реализуемых работниками HR-подразделений ТУ, заключается только лишь в наличии методологической поддержки со стороны филиала деятельности HR-подразделений ТУ. Во всем остальном они идентичны. А это означает, что оценивать нормативную численность необходимо по одной единой модели. Для выделения уровня филиала в перечень факторов было включено количество подчиненных ТУ. Ниже приводится набор HR-функций в филиале и ТУ.

Типовые функции, реализуемые на уровне филиала и ТУ:

1. Кадровое администрирование:

1.1. ведение кадрового делопроизводства на уровне аппарата управления филиала/ТУ;

1.2. управление дисциплинарными отношениями;

1.3. подготовка внутренней и внешней статистической отчетности.

2. Подбор персонала:

2.1. подбор персонала для аппарата управления филиала/для подразделений ТУ.

3. Оценка эффективности деятельности:

3.1. внедрение и обеспечение функционирования в филиале/ТУ системы управления по целям;

3.2. внедрение и обеспечение функционирования в филиале/ТУ системы оценки по компетенциям.

4. Мотивация и компенсации:

4.1. бюджетное планирование и контроль в части затрат на персонал;

4.2. разработка и внедрение систем оплаты труда и систем мотивации сотрудников в филиале/ТУ.

5. Обучение и развитие персонала:

5.1. организация обучения персонала;

5.2. формирование кадрового резерва, развитие карьеры сотрудников.

6. Развитие и поддержка социальных программ:

6.1. обеспечение предоставления социальных гарантий сотрудникам;

6.2. организация и проведение культурно-массовых мероприятий;

6.3. обеспечение выполнения коллективного договора.

7. Организационное развитие:

7.1. разработка и реализация мероприятий по оптимизации организационной структуры и численности персонала.

Типовые функции, реализуемые только на уровне филиала:

1. Кадровое администрирование:

1.1. контроль кадрового учета в ТУ.

2. Подбор персонала:

2.1. методическая помощь и контроль подбора ТУ.

3. Мотивация и компенсации:

3.1. методическая помощь и контроль бюджетного планирования в ТУ.

4. Обучение и развитие персонала:

4.1. методическая помощь и контроль реализации обучения персонала в ТУ.

5. Развитие и поддержка социальных программ:

5.1. методическая помощь и контроль поддержки социальных программ в ТУ.

6. Организационное развитие:

6.1. формирование и обеспечение функционирования системы нормирования труда;

6.2. методическая помощь и контроль работы ТУ в области организационного развития.

Этап 2. Определение совокупности факторов, влияющих на численность персонала выбранного подразделения

Выбрали подразделение? Теперь нам важно набрать факторы, которые влияют на численность.

Непосредственно из опыта работы

Факторы выбираются просто. Создается экспертная группа из числа самих сотрудников, их руководителей, просто экспертов, хорошо владеющих информацией о выполняемом функционале. Группа формирует перечень факторов, учитывая при этом должностные инструкции, положения о подразделениях, различные регламенты, процедуры и т.д., в которых обозначены задачи и функции исследуемого подразделения. Факторы необходимо выражать в конкретных измеримых единицах (работники, детали, отчеты, заявки и т.д.).

Как уже было сказано, при выборе факторов важно учитывать по каждому наличие статистики за отчетный период. Если статистики нет, соответственно нет и расчета, а значит, такие факторы не включаются. Выбираем другие. На данном этапе общее количество факторов ничем не ограничено. Есть экспертное заключение, что данный фактор влияет на численность, – смело включаем его в матрицу. Позже все лишнее отпадет.

Факторы необходимо выражать в конкретных измеримых единицах.

Результатом данного этапа будет таблица с исходными данными (см. табл. 2), где:

n – размер выборочной совокупности;

m – число факторов, влияющих на численность.

Таблица 2

Матрица исходных данных исследуемой функции

Рассмотрим выполнение  этапа 2 на нашем примере.

Пример

Этап 2. Определение совокупности факторов, влияющих на численность персонала

Следующий шаг – определение факторов, влияющих на численность сотрудников. Для начала головная организация предложила свой перечень факторов, которые оказывают существенное влияние на численность HR-сотрудников. Вот он:

1. Количество работников регионального подразделения.

2. Количество структурных подразделений (согласно штатному расписанию), входящих в состав регионального подразделения.

3. Количество работников, принятых в региональное подразделение.

4. Количество работников регионального подразделения, у которых изменились определенные сторонами условия трудового договора (в т.ч. переведенных работников).

5. Количество работников, уволенных из регионального подразделения по сокращению численности или штата работников.

6. Количество работников, уволенных из регионального подразделения по иным основаниям, кроме сокращения численности или штата работников.

7. Количество работников регионального подразделения, которым предоставлен (отменен) любой вид отпуска (ежегодный оплачиваемый, без сохранения заработной платы и т.д.).

8. Количество работников регионального подразделения, направленных в служебную командировку и на обучение.

9. Количество приказов об изменении штатного расписания подразделений, входящих в состав регионального подразделения.

10. Количество листков нетрудоспособности, представленных работниками в ОРП/СРП регионального подразделения.

11. Количество пенсионных страховых свидетельств, выданных работникам регионального подразделения.

12. Количество работников регионального подразделения, поощренных в приказах.

13. Количество работников регионального подразделения, на которых наложены дисциплинарные взыскания в приказах.

14. Количество приказов об изменении организационной структуры подразделений, входящих в состав регионального подразделения.

15. Количество структур заработной платы в зоне действия регионального подразделения.

16. Количество наименований должностей в региональном подразде­лении.

17. Количество работников регионального подразделения, которым назначена негосударственная пенсия.

18. Количество работников регионального подразделения, прошедших испытательный срок.

19. Количество уволенных работников регионального подразделения, имеющих добровольное медицинское страхование.

20. Количество работников регионального подразделения, которым осуществлены социально-трудовые выплаты.

21. Количество групп, для которых работниками ОРП/СРП был организован детский летний отдых (включая централизованную и самостоятельную организацию).

22. Количество работников регионального подразделения, прошедших разовую оценку (в т.ч. кандидатов в кадровый резерв).

23. Количество работников регионального подразделения, являющиеся участниками системы МВО (Management by Objectives – Управление по целям).

24. Количество работников регионального подразделения, прошедших внутреннее обучение.

25. Количество работников регионального подразделения, прошедших внешнее обучение.

26. Количество внутренних тренеров в региональном подразделении.

27. Количество заявок на подбор, поступивших в ОРП/СРП регионального подразделения.

(Продолжение следует.)

От редакции: в следующем номере мы продолжим изучение метода КРА на примере расчета численности персонала HR-подразделения крупного холдинга и остановимся на рассмотрении следующего этапа, который носит название «Сбор и определение пригодности исходных данных для применения корреляционно-регрессионного метода».