Разработка системы премирования за экономию материальных ресурсов: неудачная попытка или отсутствие системного подхода?

Повременная форма оплаты на предприятиях чаще всего реализуется посредством повременно-премиальных систем. При этом премиальная составляющая предоставляет безграничный простор для фантазии всем службам компаний. Но вот беда, красивые на первый взгляд идеи и благородные порывы при их реализации очень часто заканчиваются ничем. И виной всему оказывается довольно простая причина – отсутствие возможности четко оценить то, за что мы хотим платить.

Как это порой происходит в реальном производстве, читайте в рассказе практикующего экономиста по труду Сергея Бушмина.

Демократия прочно обосновалась во всех сферах хозяйственных, экономических и человеческих отношений. Присутствует она и в области разработки систем оплаты труда. Почему начало такое отвлеченное? Да потому что зарождение очередного варианта дополнительного стимулирования работников произошло не в недрах отдела труда и заработной платы, где, по сути, и должно было быть, а в технологическом отделе.

Началось все с озабоченности руковод­ства компании колебаниями уровня потерь расходных материалов и сырья на производстве. В процентах колебания получались незначительные, но если учитывать объемы производства и складывающиеся в результате суммы, то на их экономии можно было бы заработать неплохую дополнительную прибыль.

Технологи «почуяли запах денег» и начали упорно анализировать факторы, влияющие на потери…

В этой части повествования нужно чуть подробнее остановиться на том, куда же пропадали сырье и материалы и причем тут вообще премии.

Описание производственной ситуации

Сырье и материалы загружаются на автоматическую линию, либо просто насыпаясь в специальный контейнер, либо посредством установки в специальный отсек и далее подаются в работу автоматически.

В процессе работы в результате сбоя настроек линии могут происходить разные нарушения: некачественная наклейка, накручивание крышки и прочие несоответствия. Частота таких нарушений – примерно 1 случай на 50 упаковок готовой продукции. Бывает, что автомат самопроизвольно срабатывает на использование сырья или материалов, когда готовой упаковки нет на транспортерной ленте. И если в первом случае возникает некоторое количество устранимого брака, то во втором, допустим, крышка от пакета или аппликаторная соломка падают на пол либо в мусор. Даже если подобный сбой происходит не часто, то за 11–12 ч непрерывной работы набегает определенная сумма ущерба.

По сырью ситуация еще может дополняться тем, что при не очень корректной настройке оборудования его может тратиться чуть больше, чем положено по норме. Естественно, этот разрыв между нормативным и фактическим расходом стремятся всячески сократить.

Возникает вопрос: а при чем здесь стимулирование работников, ведь все делает машина? Дело в том, что работник на линии ведет активное наблюдение за процессом и чем раньше он заметит такую «оплошность» машины и сообщит об этом технической службе для устранения, тем меньше потерь возникнет. Следовательно, нужно лишний раз стимулировать оператора быть внимательнее на рабочем месте и вознаграждать его за усердие. Тем более что по пути наказания идти не хочется, а наоборот, есть огромное желание наградить работников за возможную экономию.

В результате родилась замечательная мысль – доплачивать работникам бригады по итогам месяца в случае, если процент потерь будет ниже установленного для производственной линии допустимого минимума.

От идеи к реализации: давайте-ка все просчитаем

Как уже говорилось, идея была сформулирована технологами и озвучена руководству. Заинтересовавшись, начальство дало указание ОТиЗ проработать этот вопрос на предмет возможной реализации. В качестве отправной точки были даны целевые значения потерь, а также установлен лимит поощрения – не более 30 % от тарифной части (оклада) работника. Целевые значения выглядели следующим образом (см. табл. 1).

Таблица 1

Целевые и предельно допустимые значения экономии

Предполагалось, что процент потерь – удельный вес в общем объеме расхода на производство по нормам будет рассчитываться технологической службой и сравниваться с эталоном (гр. 2 табл. 1). При достижении данного показателя выплачивается максимальная премия в сумме 30 % от оклада. При превышении же максимально допустимого уровня (гр. 3 табл. 1) премия не выплачивается. В промежутке между целевым и максимально допустимым показателем лежит диапазон процентов экономии, за который нужно доплачивать.

При этом инициаторы нововведения настойчиво требовали, чтобы каждый процент, приближающий к цели экономии, был выражен в денежных единицах. То есть решили пойти по довольно нестандартному пути, установить цену для каждого процента снижения.

Из данных табл. 1 можно увидеть, что на пюре нужно было уменьшить потери на 0,20 % (1,20 % – 1 %), на мясе для переработки на 1,2 % (12,7 % – 11,5 %) и т.д. Дополнив табл. 1 максимальной суммой премии в условных денежных единицах (у.д.е.), получим табл. 2.

Таблица 2

Определение фонда за экономию материальных ресурсов

Далее мы решили определить значимость каждого наименования сырья и материалов в системе премирования и после «тяжелейших» экспертных оценок остановились на следующем (см. табл. 3).

Таблица 3

Определение доли материала в общем фонде (проценте) премирования

Умножением общей суммы премии на соответствующую долю в общем проценте премирования получим максимальную сумму выплат по каждому виду материалов (5 000 × 30 % / 100 % = 1 500).

После этого наступил момент мучительных расчетов, даже постоянно занимаясь процентными вычислениями, с большим трудом удалось сообразить какую расценку поставить. Вот что получилось (см. табл. 4):

Таблица 4

Определение цены 0,01% экономии материальных ресурсов

Итак, поясним, если 0,20 % экономии потерь пюре стоят 1 500 у.д.е., тогда каждые 0,01 % будут стоить: (1500 × 0,01) / 0,20 % = 75 у.д.е. Подобный расчет был сделан по всем материалам и сырью.

Комментарии по теме

Это был подготовительный этап, но уже при получении приведенных данных зародилось сомнение, что что-то не так. Честно признаюсь, пытался отговорить инициаторов от рублевой оценки процентов и ограничится диапазонами выплат на уровне «выполнил» или «не выполнил». Так было бы гораздо проще считать. Поясню, в производстве используется слишком большое количество наименований материалов, а целевой процент по каждому наименованию идет разный чуть ли не на каждую линию. Линий только по сокам на предприятии порядка 15, плюс розлив минеральной и детской питьевой воды – 4 линии, пюре в стеклянной банке – еще 3 линии, и линия сухих каш. А теперь представьте количество расчетов в конце каждого месяца для определения премиальных выплат.

Предварительная обкатка системы премирования

После этого решили опробовать полученные данные на нескольких прошедших месяцах и посмотреть, что получится.
За первый месяц получилось следующее (см. табл. 5):

Таблица 5

Определение суммы премирования за экономию за 1-й месяц

Что мы видим? По пюре фактический процент потерь получился больше максимально допустимого значения, поэтому премия – «ноль». По мясу перевыполнение цели: фактический процент потерь 1,38 % (12,7 % – 11,32 %) при максимальном его значении 1,20 %. Поскольку мы можем заплатить только по максимальному проценту, размер премии составит 2 500 у.д.е. По стеклянной банке также цель достигнута и перевыполнена (фактический процент потерь 0,27 % при максимально допустимом значении 0,23 %), значит, платим максимальную премию – 1 000 у.д.е.
В следующем месяце при производстве другого наименования продукции результат оказался еще интереснее (см. табл. 6).

Таблица 6

Определение суммы премирования за экономию за 2-й месяц

Поясним, как считается сумма премирования, когда фактический процент экономии ниже максимально допустимого значения, но выше целевого, на примере пюре фруктового:

0,04 % / 0,01 % × 75 = 300 у.д.е.

Анализ результатов – полное разочарование!

Итак, мы получили результаты. Однако при анализе все обратили внимание на большой разброс итоговых данных. Потери изменялись скачкообразно: то большое перевыполнение, то невыполнение. Такие результаты зачастую указывают на отсутствие системы и непрогнозируемость ситуации.

Начали обсуждать проблему с технологами. Выяснилось, что ввиду разного качества сырья и материалов, поступающих от нескольких десятков поставщиков, средний процент потерь за месяц не всегда корректно отражает ситуацию. Процент потерь был неоднороден в зависимости от параметров сырья и материалов, а учесть их все практически нереально: здесь имеет значение сорт пюре, вид мяса (колебания расхода), поставщик тары (разное качество) и т.д. Кроме того, просто при переключении на производство другой продукции все параметры расхода и потерь меняются. Даже в течение недели подобные перемены происходят по нескольку раз. Получалось, что работники либо не могли выполнить целевой показатель по объективным причинам, либо перевыполняли его без особых усилий со своей стороны. Попробовали сделать расчет за более длительный период, ситуация получилась не намного лучше. Даже хуже, премию не получила бы бо′льшая часть работников, но опять же их вина была бы под большим сомнением.

Выходит, что технологи не в состоянии были адекватно спрогнозировать целевой процент потерь. Они в итоге в этом сами признались, но после некоторых препираний. На прямой вопрос о том, можно ли дать корректный процент потерь под конкретные условия производства, мы получили ответ – «нет». Получалось, что в постоянно меняющихся условиях его бы пришлось пересчитывать то в бо′льшую, то в меньшую сторону каждые 2–3 дня.  

В результате долгого обсуждения большинство согласилось, что реализация идеи на практике, мягко говоря, хромает. Проект закрыли до лучших времен и больше к нему не возвращались.

Уроки и выводы

Нередко очень интересные задумки не идут в практику по банальным причинам. В данном случае вся проблема была в корректном определении оцениваемого показателя. Можно было попробовать ввести то, что получилось, «для галочки» и потом постоянно вспоминать недобрым словом тех, кто это придумал. Но, к счастью, специалисты решили этого не делать, поскольку стимулирующая функция подобной системы премирования сомнительна, а лишнее недовольство коллектива ни к чему. Надо учитывать, что рабочий персонал создает значительную долю прибавочной стоимости и от его отношения к работе во многом зависит качество продукции и репутация фирмы. Подобные примеры лишний раз подталкивают к осмотрительности и всесторонней оценке будущих результатов нововведений. Зачастую лучше отказаться от потенциально неэффективной системы мотивации и подумать о каком-то другом, более приемлемом способе, нежели в угоду новым веяниям и ради слепого внедрения инноваций использовать фактически не работающие методики.