Сделка – от теории к практике. Мнение эксперта о проблемах применения сдельной оплаты труда

Уверен, что большинство нанимателей выступают за использование сделки. В обществе, где правят деньги, по-другому и быть не может. Деньги – самый сильный стимул. И если создать прямую зависимость «результат – деньги», то вы получите самую эффективную модель предприятия.

Но так ли все однозначно в этих теоретических выкладках? Предлагаю взглянуть на сдельную оплату труда, основываясь на опыте практического применения. Прочтите и вы убедитесь в обратном…

Действительно, чисто теоретически сдельная оплата труда имеет сплошные плюсы для предприятия. Вот как рассуждают об этом теоретически подкованные работодатели.

Теории о сдельной оплате труда, или  Почему наниматель выбирает сделку

Теория 1. Сделка – это высокая производительность.

Каждый работник понимает, что чем больше он работает, тем выше его заработная плата. Поэтому, если ему нужны деньги, он будет буквально «умирать» у станка, только для того, чтобы получить как можно больше этого вожделенного материального благополучия. Природная человеческая алчность подтолкнет работника выкладываться «по полной».

Сделка позволяет работодателю полностью обезопасить себя от ленивых или малопроизводительных работников. Если работник ничего не делает, то он ничего и не зарабатывает. Ему не нужно платить за работу, которую он не совершал. Риск оплачивать безделье работников сведен к нулю – работодатель платит только за те действия работника, которые привели к нужному результату.

Теория 2. Сделка – это высокое качество продукции.

Сделка, как правило, сопровождается полной материальной ответственностью работника за результаты своего труда. Другими словами, все риски по возможному браку продукции несет работник. Он через систему штрафов полностью компенсирует работодателю все понесенные последним убытки от нерадивости работника.

Теория 3. Сделка – это экономия материальных ресурсов

Полная материальная ответственность работника заставляет его рациональнее относиться к исходному сырью и материалам, следить за расходом материалов и попадать в установленные нормы технологических отходов. Работодатель, в свою очередь, может сэкономить на качестве материала.

Работник бережнее относится к вверенному в его распоряжение инструменту и оборудованию, так как от их состояния зависит тот максимальный объем работ, который работник может из них «выжать». Часто работник вынужден за свой счет делать или покупать различные приспособления и инструменты для повышения своей производительности. Для работодателя – это еще одна статья экономии расходов.

Теория 4. Сделка – это отличная производственная дисциплина и конструктивная конкуренция.

Так как сам работник заинтересован в как можно большем объеме работ, то сделка позволяет работодателю снизить издержки на содержание контролирующих работника структур. И правда, зачем заставлять работника делать больше и постоянно контролировать его, чтобы он не отлынивал от работы, если он и сам рвется «в бой», только успевай «подкидывать» ему работу?! К тому же сделка ведет к созданию на предприятии внутренней сверхконкурентной среды среди работников за наиболее выгодную работу. Это еще больше подстегивает их делать как можно быстрее, больше и лучше и создает дополнительные рычаги работодателю для управления (читай – манипулирования) работниками. А что еще нужно работодателю?

Теория 5. Сделка – это экономия затрат на обучение персонала и обустройство рабочего места.

Сделка почти не подразумевает затрат со стороны работодателя на обучение и повышение квалификации работников. За квалифицированный труд платят больше. А так как работники стремятся к большему заработку, то они сами заинтересованы в повышении своей квалификации. «Обучение», как правило, происходит путем наблюдения за старшими товарищами и набивания собственных «шишек», потому что учить конкурентов никто не хочет. Здесь, как при естественном отборе, выживают сильнейшие, а это ведет к повышению общей эффективности предприятия.

Рабочее время не ассоциируется у рабочих-сдельщиков с полноценной жизнью, поэтому и их требования к окружающей действительности в этот период минимальны. Следовательно, им не нужно создавать дополнительные комфортные условия для работы. Можно обойтись минимально необходимым набором обязательных удобств. Их мало интересует «рабочая» атмосфера в коллективе, так как каждый сам за себя. Да и свое рабочее место каждый обустраивает самостоятельно – тут не до эргономичности, главное, чтобы оно позволяло давать максимальный объем.

Итак, подведем итог. Сделка – это:

• сильная мотивация, а следовательно, и высокая производительность;

• высокое качество выпускаемой продукции без дополнительных затрат на его поддержание;

• сведение к нулю рисков увеличения себестоимости продукции из-за лени и нерадивости отдельных работников;

• сокращение издержек на контроль над производительностью и расходом материалов;

• отсутствие затрат на обучение и создание комфортной среды для работников.

Сплошные плюсы – как для работодателя, так и для работника. Так считает большинство нанимателей. Но… Но, перечисляя плюсы, нужно отметить и минусы.

Зачастую все вышеперечисленное – это миф, не имеющий ничего общего с реальностью. Если вы работали на реальных действующих предприятиях, то должны были заметить, что все приведенные выше аргументы работают с точностью до наоборот.

Практика применения сдельной оплаты труда, или Почему наниматели отказываются от сделки

Практика 1. При сделке материальная мотивация работает только до определенного момента. Далее производительность и объемы падают.

Все люди ленивы. Благодаря лени каждый человек имеет свой предел стоимости. Для каждого материально мотивируемого человека наступает такой момент, когда уровень его материального дохода становится равным его внутренним материальным потребностям, его внутренней самооценке. В этот момент дальнейшая материальная мотивация перестает работать, так как натыкается на непреодолимый барьер нежелания организма лишний раз напрягаться для получения лишних материальных благ.

А как же «лишних денег не бывает»? Не бывает, если они падают с неба без дополнительных напрягов. Но если для получения этих самых лишних денег нужно приложить усилия и немалые, то каждый работник предпочтет в очередной раз отдохнуть.

Более того, после достижения доходов работника предела его стоимости материальная мотивация имеет обратный эффект: работник с возросшими потребностями хочет за тот же труд получать больше доходов, чем раньше. Не получив желаемого, он остается неудовлетворенным. Заканчивается это его увольнением и переходом на другое предприятие.

Заметный эффект сдельная оплата труда дает только в первый момент ее внедрения – производительность действительно возрастает, иногда существенно. Но человек быстро ко всему привыкает, поэтому дальше – стагнация и падение результативности. Требуются уже дополнительные стимуляторы: удержания, штрафы или даже премии, которые не всегда эффективны.

Практика 2. При сделке возрастают расходы на фонд заработной платы на неучтенные работы.

Всегда есть работы, которые по той или иной причине не вошли в перечень утвержденных расценок. Возникает вопрос: как их оплачивать? Обычно это достигается путем переговоров с работниками, поиском компромиссов, договоренностями по каким-то взятым «с потолка» суммам, часто привязанным не к результатам выполненной работы, а ко времени выполнения, потому что никто не знает ее точный объем. Всё это раздувает фонд заработной платы.

Практика 3. При сделке наблюдается большая текучесть кадров, особенно среди новичков.

Любой новый работник, какой бы высокой квалификации он ни был, не может сразу и безболезненно «влиться» в новые для него условия труда. Поэтому для вновь принятых работников существует период вхождения в новую компанию. Но даже этот период, который обычно длится один-два месяца, часто недостаточен для выхода на нужную производительность. Тем более, что его никто не учит, так как все старые работники – на сделке и им нет резона тратить свое время на новичка. Новый работник сам вынужден «барахтаться» в своих проблемах и пытаться «выплывать» самостоятельно. Обычно новый работник увольняется сразу после того, как получит свою первую зарплату, рассчитанную по сдельной оплате труда. Поэтому на предприятиях со сдельной оплатой труда вообще очень большая текучка среди вновь принятых работников, да и вообще, большая текучка.

Практика 4. При сделке материальное наказание за изготовление некачественной продукции практически не работает.

Полная материальная ответственность, штрафы, удержания – это тоже иллюзия страховки руководителей от недобросовестных работников, не говоря уже о незаконности подобных методов.

Во-первых, заработная плата работника только в редких случаях может покрыть принесенный им ущерб от изготовления некачественной продукции.

Во-вторых, любой работник, а хороший – особенно, должен иметь право на ошибку, поэтому он будет терпеть поборы, считая их несправедливыми, пока его зарплата с этими штрафами вписывается в его предел стоимости. Как только руководитель перейдет эту грань (а это обязательно произойдет), и работник получит значительно меньше, чем рассчитывал, то он либо сразу уволится, либо в следующий раз откажется выполнять сложную работу с непредсказуемыми рисками. В любом случае предприятие потеряет хорошего работника для определенного вида работ.

Практика 5. При сделке часто нарушается технологический процесс, происходит усиленный износ оборудования и инструмента, снижается качество продукции.

Очевидно, что работник, которому от компании нужны только деньги, заинтересован в том, чтобы наименьшими собственными усилиями произвести как можно больше продукции, от объемов которой напрямую зависит его заработок. Это достигается постоянным нарушением технологий и запредельной эксплуатацией оборудования. Качество произведенной продукции его интересует только до момента проверки ОТК или передачи на другой участок.

Что будет дальше с его изделием, работнику абсолютно не важно. Никакие убеждения работника в том, что, например, от состояния оборудования зависит в т.ч. и его выработка, а следовательно, и заработок, не могут изменить ситуацию. Ему платят только за внешний результат, при этом мало контролируя процесс получения этого результата. Для работника ценен только ограниченный список операций с установленными тарифами, ради которого он и ходит на работу. В этом списке нет места обслуживанию оборудования, соблюдению технологий, повышению качества продукции, бережному отношению к имуществу компании.

Практика 6. При сделке снижается производственная дисциплина и возрастает потребность в контроле.

Еще одна проблема при сдельной оплате труда – это дисциплина. Считается, что, работника, заинтересованного в высокой производительности, и подгонять особо не требуется. Он сам должен себя подгонять. Но, кроме того, что все работники ленивы, как мы уже выяснили, мало кто из них склонен к самодисциплине, и если дать им волю, то получим долгую раскачку в начале месяца и аврал в конце перед закрытием отчетного периода для расчета заработной платы. Понятно, что ни о каком планировании, ритмичности производства, высокой производительности, качестве продукции, бережном отношении к оборудованию и инструменту в такой ситуации говорить не приходится. Даже при сделке работниками необходимо жестко управлять.

Сдельная оплата труда дает работнику некую иллюзию свободы. Ему платят только за то, что он сделал, и в этом смысле он ничего предприятию не должен: если и не сделал, то и не получил. Работник считает, что вправе сам определять, что и когда должен делать. Перебороть данную ситуацию порой очень сложно.

Это еще один парадокс: количество управленцев и контролеров при сдельной оплате труда возрастает по сравнению с повременной оплатой.

Практика 7. При сделке возникает необходимость в нормировщиках и расчетчиках заработной платы.

Сделка требует точного учета всех технологических операций, который совершил работник за учетный период, и пересчет их в его зарплату. А это и дорогое программное обеспечение, и целый штат сборщиков этой информации, учетчиков, расчетчиков и пр. К тому же в каждую выплату зарплаты обязательно найдутся 10–15 % «обсчитанных» работников, с которыми кто-то должен разбираться. В завершение добавьте к этому списку еще и специалистов, которые будут постоянно проводить хронометраж и менять нормы времени или устанавливать новые при изменении технологических процессов.

Практика 8. При сделке возникает неблагоприятный климат в коллективе.

Еще одна негативная сторона сделки – это жесткая конкуренция работников внутри коллектива. Конкуренция плодит врагов внутри коллектива, снижает производительность, ставит руководство в зависимость от производственных «звезд», увеличивает текучесть кадров, ухудшает качество выпускаемой продукции. Бывают случаи, что работники вредят друг другу, тайно нанося порчу продукции конкурента, ломая его инструмент. От этого в результате страдают не только сами конкурирующие работники, но и предприятие.

Конкуренция возникает потому, что работников в коллективе ничего не объединяет, каждый сам за себя. Они вынуждены биться, иногда в прямом смысле слова, за выгодные заказы, за новый инструмент, за качественное сырье.

Руководители предприятий чаще всего этой конкурентной борьбы не замечают или делают вид, что не замечают, ведь конкуренция – это хорошо: сильные выживут, слабые закалятся. Но если она не пресекается или хотя бы не регулируется, то в результате все монополизируется несколькими работниками, которые и диктуют руководству свои условия.

Они не заинтересованы ни в развитии новых технологий на предприятии (зачем им лишняя головная боль?), ни в повышении собственной квалификации (проще не допускать в сферу их интересов других работников выше по квалификации). Бороться с этим очень сложно, так как для того, чтобы поставить их на место, сначала нужно иметь им альтернативу на случай ухода, а создать альтернативу нельзя – они будут этому всячески препятствовать.

Практика 9. При сделке образуются повышенные складские запасы.

Сдельная оплата труда мотивирует только объем произведенных операций на конкретном рабочем месте. Как следствие, сделка всегда увеличивает производственный цикл и порождает громадные производственные и складские запасы, в т.ч. неликвидов. Логика здесь понятна: каждый участник сдельной оплаты труда, включая не только непосредственных исполнителей – работников, но и бригады, участки, цеха, заинтересован только в том, чтобы на своем рабочем месте произвести как можно больше выгодной для себя продукции, ни мало не заботясь о загруженности и потребностях соседей по кооперации. Поэтому в отдельные моменты, когда «все звезды сошлись», и данное конкретное рабочее место полностью обеспечено и заказами, сырьем и полуфабрикатами, и свободными производственными мощностями, происходит временное увеличение производительности, а в остальное время – вялая деятельность в ожидании недостающих компонентов производственного процесса. При этом каждое рабочее место просто завалено некомплектными заказами.

Выводы и рекомендации

Как видим, реальных недостатков у сделки более чем достаточно. Единственное, чем можно объяснить позицию руководителей, радеющих за сдельную оплату труда, это их неумение или нежелание использовать более сильные, но вместе с тем более хлопотные и сложные методы мотивации своих работников.

Сдельная оплата труда может быть оправдана при одновременном соблюдении следующих условий: работа низко квалифицированная, количество операций ограничено, работа временная или работодателя не волнует высокая текучесть кадров. Если все условия сошлись, то на вашем предприятии можно использовать сделку. Но даже в этом случае это не будет самым эффективным решением.

В заключение отметим, что и сдельную оплату труда можно сделать более эффективной. Для этого необходимо организовать работу предприятия так, чтобы все работники были замотивированы на общие цели предприятия. Но в этом случае лучше подходит повременная оплата труда, о которой мы поговорим в следующий раз.