Уменьшать постоянную часть зарплаты для увеличения веса переменной крайне нежелательно – это сильнейший демотиватор.
Очевидно, что универсального правила тут быть не может.
Вспомним классические рекомендации:
– чем меньше влияние сотрудника на доходную часть бизнеса, тем больше постоянная часть зарплаты;
– чем ниже зарплата сотрудника, тем выше должна быть ее постоянная часть;
– чем больше сотрудник влияет на деятельность и доходы компании, тем выше переменная часть зарплаты;
– чем быстрее нужно получить некий результат, тем больше должна быть переменная часть зарплаты и доля конкретного показателя в ней.
Не менее важными, чем соотношение постоянной и переменной частей заработной платы, представляются следующие важные правила:
– если выводится на рынок новый продукт, переменная часть зарплаты делается выше и очень тщательно рассчитывается периодичность выплат этой части;
– досконально продумывайте желаемые размеры увеличения результата и только потом определяйте размер вознаграждения;
– тщательно отслеживайте способы достижения поставленной задачи.
Для иллюстрации последнего утверждения приведем пример.
Пример. Некоторое время назад на рынок сопредельного государства вышел новый оператор сотовой связи. С ведущими ритейлерами был заключен договор о продвижении. Помимо мотивационных выплат от оператора одна из компаний пообещала своим продавцам и внутренний бонус за увеличение продаж SIM-карт нового оператора, что в сумме могло дать сотрудникам общую прибавку дохода до 15 % от заработной платы ежемесячно.
Что сделали продавцы:
1) стали говорить покупателям, что других SIM-карт в продаже сейчас нет;
2) уговаривали покупателей сменить оператора, так как у нового все дешевле и лучше;
3) когда рынок насытился и прежние приемы (пп. 1 и 2) не срабатывали, пошли в ход ухищрения и даже махинации:
– оформлялись карты на себя, на всю родню и друзей по тарифам без первого взноса и абонентской платы;
– оформлялись карты с использованием сканов паспортов клиентов, ранее оформивших карты других операторов, и т.п.
В итоге план выполнялся даже выше ожидаемого, бонусы выплачивались. Так продолжалось около 4 месяцев, пока оператор не сопоставил количество подключений и работающих карт. Итог: скандал, убытки, испорченные отношения пострадавшего оператора и ритейлера, а также претензии и санкции от других операторов, SIM-карты которых не продавались.
Всегда при определении показателей для бонуса и при выделении какого-то одного показателя особенно (в примере это продвижение конкретного продукта) помните, что нужно сохранять баланс показателей, чтобы сотрудники не бросали все свои силы на выполнение самого значимого в ущерб остальным.
В нашем примере это могли быть планы по другим операторам, по продажам гаджетов и т.п. Рассчитать показатели необходимо было таким образом, чтобы при невыполнении остальных показателей сотрудники теряли сумму, сопоставимую с бонусом за продвижение нового оператора, тогда продавцы старались бы не упускать и другие направления.
.png)
